管理者的领导力水平，关系着一个团队是否具备高效的执行力。
所谓领导力，本质上就是画好饼，并让别人相信饼是真的。
真正的领导者，都是懂得“画饼”、“做饼”、“分饼”的人，他们能够给团队描绘一个清晰的愿景，带领团队实现共同目标，并让所有人都尝到胜利的果实。
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员工的执行力，源自上级领导力
在《亮剑》里有个片段：
李云龙和政委商量挑选会功夫的战士，搞一个特别小队出来。
政委说，这主意不错，这事你尽快去办！
李云龙桌子一拍，不用尽快，我现在就去办。
说干就干，从不拖泥带水，从上到下！这就是为什么李云龙带的部队有战斗力！
很多企业，即使有好的想法和具体目标，也时常会说，等明天开始，等有钱了要怎样，总是在等等等...
但市场上从不缺好想法好创意，缺的是高效的团队执行力。
在商界经历几落几起的老板史玉柱曾感慨道：
“只要是伟大的公司，没有不是狼文化的。兔子窝文化肯定要失败。尤其搞互联网，竞争这么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一条。”
一个团队的高效执行力来自哪里？
往大了说，是根植于企业文化；往小了说，与团队管理者的领导力有关。
没有出色的领导力，就没有高效的执行力。
什么是领导力？
领导力本质上就是画好饼，并让别人相信饼是真的。
真正的领导者，都是懂得“画饼”、“做饼”、“分饼”的人，他们能够给团队描绘一个清晰的愿景，带领团队实现共同目标，并让所有人都尝到胜利的果实。
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为什么员工不相信你画的饼？
所谓的领导力，一是给别人描绘一个美好的未来（愿景），二是让别人相信它。
他一旦信了，你就能驱动他去做一些事情。如果他不信，那你就不可能影响他，更不要说让他自发自动地执行。
现在年轻人经常说一句话，我们不要再吃领导们给我们画的大饼。为什么员工不相信你画的饼？
本质上很简单，是你画的饼和画饼的方式有问题。
1、太普通，没有吸引力。过时的，别人已经实现的，很难被目标市场认可的，毫无挑战性的，他觉得自己都能做的...
就像你现在跟别人说，我们创业去做一个翻盖手机，做一个主流短视频一样的平台，开一个火锅店，这些愿景很难吸引别人加入。
2、太离奇，不真实。饼画的太离奇了，就很容易破灭，虽然它很有吸引力，但证明不了实现不了；或者现阶段来说太超前，容易出问题。
雷军创办卓越网时，互联网时机未到，智能机还未普及，资本市场遇冷，最后没钱卖给了亚马逊；而马云创办阿里巴巴时，电商全面崛起，所以雷军每当提及卓越网时都倍感遗憾，错失了整个互联网时代。
3、没有去证明它是能够实现的。这个饼能不能实现，不能靠空想，领导者要通过实际行动、过往成就或详细的实施计划来证明愿景的可行性，增强可信度。否则就会使“饼”显得空洞而不真实，难以赢得团队的信任。
所以，要想别人相信你画的饼，并愿意追随你干一番事业，要遵循一个原则：
你画的饼越符合规律，证明起来的难度越低，别人越有可能会相信你。
光画饼，实现不了，员工不信你；
画了饼、饼做成了就把员工抛到一边，也不会有人信你；
会画饼，还能把饼做成，并且舍得分给大家，这样才会有更多的人愿意追随你，和你一起做一番大事业。
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美的何享健：不仅画饼，而且回报快速
美的的何享健就是这样一个极具领导力，把“画饼”、“做饼”和“分饼”运用到极致的领导者。
1、会画饼
何享健出身农村，早早开始务农打工，从一开始为国有电厂生产风扇配件，到创办美的生产自己的风扇，正式进入家电行业。
在何享健的领导下，美的从一个地方小厂发展成为国际化的家电巨头。他强调“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略，不断向员工传达，美的不仅仅满足于国内市场，更要走向世界，成为全球领先的家电品牌。
这样的愿景激励着每一位员工，让他们看到自己工作的长远意义和价值。
而且他非常善于利用美的过去的成功案例和实践经验，作为激励员工的重要手段，分享美的如何克服困难、实现突破的故事，如从单一产品生产转型为多元化家电集团，或者在海外市场取得显著成就等。
这些真实的成功故事，让员工相信只要努力，就能够达成看似遥远的目标。
2、能做饼
（1）制定明确的阶段性目标（规划饼图）：将长远的愿景拆解为一系列短期和中期可实现的目标，形成清晰的路线图。比如先聚焦于产品质量提升，再转向技术创新，随后扩大市场份额，最后实现国际化布局。
（2）组织结构调整与优化（准备饼皮）：包括建立高效的供应链体系、推行事业部制以增强灵活性和市场响应速度，以及引入现代化的企业管理方法。
（3）投入研发与创新（填充饼馅）：创新是企业发展的核心动力，美的在智能家居、智能制造等领域持续发力，不断推出符合市场需求的创新产品，以此作为企业增长的新引擎。
（4）市场拓展与品牌建设（烘烤成型）：通过国内外市场的不断拓展，以及强有力的品牌营销策略，推动美的品牌走向世界，同时在国内市场保持领先地位。
（5）文化建设与人才培养（增添风味）：他倡导“以人为本”的理念，构建学习型组织，为员工提供成长空间，使人才成为美的企业发展的核心竞争力。
3、分好饼
分钱：构建激励机制股权激励是美的贯彻现代企业制度，在行业内做出的最有标杆意义的举措。
在1999年，何享健就在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”；
2010年美的集团整体上市前，何享健又拿出股权给管理层。
2014年和2015年，美的再次拿出4%股权给核心员工，实现激励到位，公司从管理费里拿资金在市场上买股票授予核心团队。
分权：授权与培养1997年，美的发展进入瓶颈期，何享健为了充分调动各部门的积极性，大力推动事业部制改造。
集团总部只负责集团整个的战略发展和战略投资布局，而相关的经营管理权全部下放到各事业部及二级产业。
美的集团的事业部分权体系被业界认为是中国企业最厉害、最成功的分权，它最大化地激活了美的集团的前进动力。
为了避免美的变成一家独大的“家族企业”，何享健在全世界范围内寻找接班人，引进职业经理人，美的现任董事长方洪波就是他从集团内刊的一名编辑培养起来的。
