毋庸置疑，互联网的本质是去中心化的，但是，对于互联网公司来讲，采取中心化战略还是去中心化战略，却是一个不可回避的抉择。

早期的互联网公司，基本都是中心化运营模式。流量掌握在公司手里，由公司根据某种特殊算法进行统一分配。毕竟，流量是一个互联网公司最为重要的资源，用得好，就像雪球一样越滚越大，用不好，就是涸泽而渔。

举个例子，百度、今日头条、抖音、快手，都是中心化运营流量，要想获得更大的流量几乎只能祈求自己的稿子和作品符合了平台算法的喜好，被平台强行推送到用户面前。

第一次叫出去中心化的是微信。张小龙发表过著名的微信开放平台“八大原则”，提及希望微信是真正去中心化的，表示不会为第三方提供中心化流量入口。而早期微信公众号的流量也是由公众号自己凭本事获取，粉丝的积累以及稿子的质量是否能够触发粉丝自发去转发扩散，是公众号获取流量的唯一途径，微信官方不对流量进行干涉。

按理说，适合自己的就是最好的。但是，很多时候，尤其在初期，互联网公司的决策者并不清楚哪种路径更适合自己，或者说，短期来看可能是中心化好，而长期来看又可能是去中心化好。所以，作为决策者，始终是左右为难。这也是为什么我们经常看到互联网公司大声喊出开放战略、去中心化战略，但是，之后却不见有大的动作的原因。

然而，去年以来“去中心化的传道师”张小龙似乎也不那么坚定了。2019年8月，微信为抱有商业化预期的小游戏破了坚持去中心化的例。“小游戏”入口灰测，采取的正是榜单形式的中心化入口。2020年6月，微信上线了官方中心化的“微信寄快递”小程序。7月，微信在最新的内测版中放置了“大家在看”、“小游戏”、“出行服务”、“小程序直播”四个中心化入口。你有没有发现，你微信里关注的订阅号消息列表里，会偶尔被塞进一个你并没有关注的公众号文章？无疑这些都是中心化行为。

这个变化背后有个大背景。今年突发的疫情，让商家的流量获取难上加难。同时微信生态的小程序已经达到数百万，对于没有品牌知名度的初创公司和中小商家，要各凭本事在生态中分的一杯羹，也越来越难。

那么，到底是中心化好还是去中心化好？或者说，除了这两条路径之外，还有没有更优化的路径呢？

老子讲，治大国如烹小鲜。管理始终是一门艺术。正所谓：一管就死，一放就乱。目前来看，第一个打破这个魔咒的很可能是支付宝。

伴随疫情而来的数字化浪潮，触发了支付宝3月10日的平台升级，成为数字生活平台后，今年支付宝把自2018年开始试水的中心化流量分发彻底释放出来了。3月份发布了一套名为“扶优计划”的机制，指引商家通过自运营，撬动并获取中心化流量激励。5月和6月相继开放首页应用中心和搜索两个亿级中心化入口。

7月30日的支付宝合作伙伴夏季峰会上，支付宝商家数字化事业部总经理叶国晖公布了一组数据：“为让商家更好的抓住数字化的红利实现反弹，过去几个月支付宝采取了消费券等一系列组合拳，帮助快消、餐饮、货运物流等众多行业大幅降低重启门槛，目前平台上超85%的商家实现业绩V字反弹。”

这背后是支付宝所独有的平台增长模式：“中心化+去中心化”——通过开放搜索、首页应用中心、小程序发现页等中心化阵地流量，加上商家自运营等去中心化模式，形成了一套完善的激励机制，让中长尾商家更好地渡过冷启动期，并可持续增长。

从结果来看，这套“中心化+去中心化”的模式是行之有效的。3月至今，支付宝生态内头部优质商家数量已翻了一倍，并已孵化了超1000个“超级小程序”。这次升级，支付宝便是将这套模式标准化、普适化，让更多商家能够享受这一数字化的红利，更快实现反弹。

2017年底，是大平台做商业开放的分野。这一年，行业中诞生了一个新物种——小程序。诞生初期，行业内对于平台应当推行“中心化”还是“去中心化”的运营模式众说纷纭，各大平台也都有不同的选择。

2018年9月，支付宝小程序正式上线，以小程序为载体，支付宝的商业开放进入全新的历史阶段。从一开始，支付宝小程序就坚定的选择了“中心化+去中心化”相结合的增长模式。这个选择的背后，是因为支付宝相信“中心化+去中心化”是最能让一个商家跑通从初创到成长为行业巨头的增长路径的模式。

这一点，也比较容易理解。试想，在一个商家的生命周期中，从诞生到渡过冷启动期，从长尾晋升到腰部需要的体验完善和商业模式的构建，以及从腰部跃居行业头部拓展业务，这其中的每个关键一步的跨越，都不是容易的事，如果没有商业资源扶持，这种跨越只能是中彩票似的凤毛麟角，对于整个生态系统来说，并不是一件好事。

“让一部分人先富起来，先富带动后富。”正是这种逆天的管理智慧，才成就了中国经济连续40年令世界侧目的飞跃式增长。

同理，如何帮助并推动商家去跨越每一道门槛，让天下没有难做的生意，正是平台价值的体现。而在平台运营能力和对商业的理解力，阿里系的优势是独步中国互联网的。

支付宝的生态开放，在“中心化+去中心化”的战略框架下，可以说走出了一条新路。这不只是路径选择的问题，更是组织能力的体现，如果没有一个强大的组织能力做后盾，任何一种路径选择都是徒劳的。在商家运营管理和扶植培育方面，曾经淘宝牵起电商生态时积累的成功经验，也化为了如今同属阿里系的支付宝做商业开放的资本。

很多时候，并不是平台不愿意选择“中心化+去中心化”路径，而是没有足够的人才、管理手段和基因来支撑“中心化”这半条腿，也没有完善的基建设施和如此丰富的生态资源来支撑“去中心化”这半条腿。

2016年8月，当时还叫蚂蚁金服的蚂蚁集团上线了开放平台，首先面向金融类商家开放商业能力和资源，这是支付宝商业开放的起点。对所有做商业开放的平台而言，三块拼图构成了成为繁荣生态的基础：其一，基础设施能力，为商家解决“有没有”的问题。其二，生态商业资源，帮助商家完善服务和商业模式，解决“活下来”的问题。其三，增长模式，以流量运营模式为代表，为商家解决如何“活的更好”。

2018年随着支付宝小程序上线，支付宝商业开放的基础设施能力得到了强有力的加持，包括小程序、IoT、芝麻信用、视频直播、蚂蚁区块链在内，开放了超过1000项能力。2019年以小程序为触点，支付宝打通了包括打通天猫、淘宝、高德、口饿、UC等阿里经济体各个业务板块的端流量和商业能力。2020年，支付宝的战略是加速推进“中心化+去中心化”运营模式，把官方公域流量都拿出来，通过“扶优计划”这套机制撬动商家的自运营增长。这也意味着，支付宝商业开放的“三块拼图”已然成型，红利的释放迎来了高速发展期。

从官方政策来看，支付宝的生态开放的速度也的确显著加快，这直接体现在不断降低商家入驻门槛、优化商家体验上。7月30日，支付宝发布的“极速入驻”能力已经在餐饮行业试点，基本实现“3天入驻7天开通，当月拿返佣”，将来会在更多行业铺开。升级后的“品牌直达”能力，小程序点击率平均增长达到了50%，目前已有近400个国内外知名品牌入驻，如肯德基、麦当劳、星巴克等。

至于支付宝推出的“扶优计划”和“DT政策”，引导不同成长阶段的商家通过完善自运营，来获取中心化流量和权益的激励，这就更考验管理水平了。如何扶持，如何激励，什么时候扶一把，什么时候放一下，这其中，每一个细微动作都是看起来容易，学起来难。

对于顶级管理者来说，治大国的确如烹小鲜一样简单，看起来的无为而治实则是治在无形之中。而“一管就死，一放就乱”，则更是管理能力缺失的一个说辞而已。

支付宝“中心化+去中心化”模式的成功经验，虽然不能照搬，至少能够给更多公司和管理者提供一条思路和一个样本，除了向左走和向右走之外，还有另一种方式——中路成功。