以下文章来源于技术领导力 ，作者Mr.K 吴军博士曾在《智能时代》一书中说过，每一次产业变革期间，有2%的人进行迁移，也有98%的人被放逐。笔者联想到一个场景，最近两年各大论坛上讲数字化转型的大都是CMO、CPO、COO，而CTO和CIO只占30%左右。这一现象从某种程度反映了，随着数字化转型的深入，CTO和CIO在逐步被边缘化的趋势。难不成新时代下的CTO们，也成了被“放逐”的群体？ - 文章信息 - 本文作者：Mr.K，黄哲铿，知名数字商业顾问，「顿悟山丘」创始人，科技博主，曾担任海尔、中通快递、1药网技术高管，著有《技术人修炼之道》《技术管理之巅》。分享：个体成长、科技趋势、数字化转型、商业洞察。由「技术领导力」原创首发， 数字化企业经授权发布。 01 比业务更懂业务是伪命题 1、 术业有专攻，专业人做专业事古人云"术业有专攻"，每个人每个岗位的“专长”都会有所不同，这是常识。比如技术人员擅长技术研发、系统维护等方面的工作；业务人员则更懂市场调研、产品规划、销售管理等业务性事宜。曾几何时，技术高管圈一度流行高呼“让技术人员比业务更懂业务”，无数事实证明，高管们想多了。社会形态、商业模式发展到新的阶段，技术人员确实需要懂业务，但他们不可能做到“比业务更懂业务”，更不可能去指导业务、引领业务。毕竟大家的时间分配、知识结构、思维习惯、工作实践、性格特点都有明显的不同。本质上来说，这种说法是对专业分工的否定，是对自身定位的模糊，注定只能成为带着浓浓鸡汤味的“励志”口号。 曾红极一时的某金融科技公司，在企业内部提出过“游到河对岸”的理念，鼓励公司技术支持人员不仅要做一流的技术人员，还要要成为二流的金融专家，和前端的业务人员一道，游到客户所在的“对岸”，一起做好服务和协同工作。抛开其他不谈，K哥认为这种对技术人员的定位，显然更靠谱一些。技术人员必须要了解业务，但让他们努努力成为“二流”的业务专家，远比成为“比业务更懂业务”的“通才”更现实。不顾客观情况，对技术人员强行拔高、过于一厢情愿的高预期，不仅达不到目的，还会事与愿违，让大家无所适从。 2、离开了业务场景，技术本身毫无价值电很早就有了，但它的出现并没有直接改变人们的生活。直到爱迪生发明了电灯，将电能转化为可见光，电才真正走进了千家万户，并改变了人类的生活方式。与此对应的另一个例子是胶卷时代的巨头柯达。它最早拥有数码技术，但为了维持传统胶卷的利润和市场优势，将这一新技术束之高阁，而没有推广应用。最终被竞争对手用新技术超车，逼至破产。这两件事都反映了一个既简单又深刻的道理：离开了应用场景，技术本身将毫无价值。 大家常常说技术创新，这不仅是指技术上的突破，还包括实现技术与应用场景的完美结合。技术人员只有把技术转化为能够解决实际问题的产品或服务，才能创造价值。相反，脱离业务场景的技术，就像空中楼阁，即使再先进也无法带来实际效益。这就要求技术人员不仅要关注技术实现和项目进度，还应主动探索需求背后的商业逻辑、应用场景，这样才能适应数字时代的要求，而不能让自己陷入“需求实现机”的循环中。 02 数字化转型，动了业务方的奶酪 1、数字化转型，是块大肥肉今年4月份，沃尔玛公布的财报显示，其营收和收益均超预期。这家零售巨头的新财年一季度营收1615亿美元，同比增长6%；营业利润为68亿美元，同比增长9.6%。对此，沃尔玛方面表示，不断深入推进数字化转型是取得这一亮眼成绩的重要原因之一。事实上，自2016年以来，沃尔玛就开始以每年数十亿美元的手笔，投入到数字化转型战略中，用于技术升级、供应链优化以及客户体验的提升。此外，我国咨询机构e-works调研数据显示，当前国内约80%的企业已经制定了数字化转型规划，其中超过40%的企业，将数字化转型作为核心战略。并且多数企业在数字化转型方面持续投入，投资额在300万元至1000万元区间的企业比例，在持续上升中。 不难看出，不管是世界巨头，还是我国的中小企业，在数字转型背后，都隐藏着巨大的资金投入甚至利益纠葛。尤其在技术部门和业务部门之间，各种博弈都在以多种形式进行着。首先是“权力”之争，数字化转型往往伴随着组织结构调整和流程再造，这个过程极有可能触及业务部门的既有权力和利益，因此他们会本能想把转型的主导权掌握在自己手里。其次是“利益”之争，数字化转型直接关系到业务部门的业绩和绩效考核，为了确保转型成果能够最大限度地提升自身的绩效，维护自身的经济利益，他们自然希望能够最大程度地掌控转型方向。 当然，里面还包括主导并分配转型投入，以及转型成果所带来的名声和形象的提升等诸多好处。因此，我们把数字化转型比喻成一块“大肥肉”一点也不为过。肉越肥，暗中涌动的博弈就会越加激烈，尤其是业务方，是不会轻易把这件名利双收的“美差”拱手让人的。 2、CTO很难推动数字化转型《华为的数字化转型之道》一书中，曾统计企业数字化转型失败的原因，其中因员工抵制造成的失败占82%。这也从侧面反映一个事实：数字化转型要想顺利，必须是“一把手”工程，没有一把手压阵，单靠CTO或其他任何一个高管，都难以担此大任。 如同K哥在前面提到的，数字化转型并非简单的技术升级，而是一个涉及企业战略、组织结构、业务流程、文化观念等多方面的系统工程。当中会触碰到方方面面的利益。如果想搞定各方人马，手里必须握有以下几个“杀手锏”： 决策权: 数字化转型是一个高风险、高投入的项目，需要大量的资金和资源支持。没有真正的决策权，就难以有效地推动转型进程。 问责权：主导转型过程，必须拥有真正让大家敬畏的问责权，谁不按规定来，谁不服从转型要求，要有充分的应对和制衡手段，上至公司元老，下到普通百姓，不顾大局者，要有权力问责，有办法问责。 利益分配权：转型必然涉及整体利益的重新分配，要想摆平各个部门，协调好众人的利益，让大家信服或无条件遵从，而不是成为转型路上的阻力和障碍。这同样是一件极为重要且困难的事。 但以上几个关键权力，几乎无一例外都掌握在老板手中。老板不出手，单凭一个只有建议权，最多能吹吹风、敲敲边鼓的CTO是万万做不到的。CTO主抓，数字化转型只会胎死腹中或不了了之，几乎不会有其他的可能。 03 数字化转型越深入，CTO越被边缘化 1、从“大一统”到“分而治之”在传统企业中，CTO通常负责整个IT部门的管理，技术团队以“大一统”的形式运作。但在数字化转型不断深入的背景下，这种模式将越来越多地被“分而治之”的形式所代替。 1）技术与业务融合的需求 随着转型的深入，IT团队会被越来越多地拆分到各个业务部门中。目的是为了让技术人员更接近业务前线，更好地理解业务需求，并快速响应市场变化。华为在数字化转型过程中，就曾将IT团队打散，与业务部门的人员组成联合的混编团队，构建BET（Business Enable Team）团队，在促进业务与IT的深度融合的同时，也大大提升了用户体验，提高了响应效率。 2）业务驱动的技术需求 伴随各业务部门对数字化转型需求的不断增加，CTO将面临越来越多的来自业务部门的压力。业务线的负责人希望通过引入新技术来进一步提升运营效率和客户体验，因此他们会逐步开始主动参与技术决策，让业务人员对技术的理解不断提高的同时，也让以CTO为代表的技术线人员在战略层面的影响力逐步降低。 2、IT部门重新调整定位在数字化转型过程中，IT部门的角色定位也要经历一次蜕变，从“闭门造车”切换为“躬身入局”，要完成两个大的转变： 1）从成本中心到利润中心 以前，IT部门主要负责基础设施维护和提供技术支持，通常被视为成本中心。但在数字化时代，IT部门开始承担起更大的责任，要逐步完成从成本中心到利润中心的转变。根据Gartner的数据分析，成功实施数字化转型的企业，其IT部门不仅能够降低企业运营成本，还能通过数据分析和智能决策提升收入，带来更大利润。 2）从泛泛了解到深入了解业务 IT部门要在转型的过程中意识到，技术不仅仅是工具，更是推动业务发展的核心要素；要重新审视如何通过技术赋能业务，帮助业务部门实现目标。这也要求他们不断深入了解业务流程、用户需求和市场变化，而不是像以前那样对业务停留在泛泛了解的层面，被动地响应需求。 04 大公司，不需要CTO 1、CTO的能力模型，很难匹配公司要求CTO通常被视为技术领域的专家，负责制定公司的技术战略和资源配置。但随着企业数字化转型的深入，CTO所需的能力模型也在不断进化。新时代下的企业不仅要求CTO具备扎实的技术背景，还要具备商业洞察力和战略思维能力；不仅能理解复杂的技术架构，还要擅长将技术与商业目标相结合，赋能企业增长。 其中最有代表性的人物，就是阿里的王坚和美团的王慧文。他们完美地在技术与商业之间架起了桥梁，成功激活了团队的创新能力，并带领企业打造了新的增长曲线。但具备这种能力的复合型人才并不多见，更多传统CTO的能力结构，都在商业方面存在明显短板，也导致他们越来越难满足企业日益发展的需求，CTO位子的含金量和存在的必要性，都面临着严峻的挑战。 2、很多大公司，都没有CTO去年，家居头部企业居然之家，解散了公司原有的 IT 部门，并连同 CTO 在内的100多位技术人员全部开掉的新闻，曾在技术圈引起很大反响，尤其是连CTO一起拔掉，让很多人有不同的看法。但K哥认为，把CTO一起fire掉并没什么大不了。 随着企业规模的扩大、技术与业务的融合，传统型的CTO越来越难以适应外部变化，这一职位也在很多企业面临虚化和边缘化的尴尬境地。一些大厂干脆不设CTO，比如，阿里、京东、小红书，都取消了这一职务，转而以 “技术委员会”来整合各业务线的技术需求。这种“去CTO化”的趋势，并非意味着企业不再重视技术，而是反映了它们对技术领导力模式的重新思考。当然，这也对企业的决策效率、创新能力和文化转型提出了新的要求。 麦肯锡公司有一个观点：数字化转型并不是靠碰运气取胜的游戏，它要求在不确定性中做出高瞻远瞩和大胆的决定，以此重塑公司，而不仅仅是改善现状。这个重塑的过程，不仅包括技术的创新、业务变革、内外生态的同步，还包括对CTO以及所有技术人员，从技能到认知，从定位到心态的全方位“重塑”。简单理解，只要与时俱进，适应变化，技术人就依然有价值；相反，如果因循守旧，不能自我迭代，我们每一个人都可能被干掉。希望大家都是前者，共勉！