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① 做生意的逻辑是一样的，只是说公司大小不同、组织结构不同，但是核心模块一定差不多。

② 越是能帮助业务成功的BP，越会受到业务的推崇。

③ 在任何一个阶段，都要保持开阔的思路，要有进取的心态和长期学习的能力及动力，要保持好奇心。

本期《致敬财能创变者》邀请到了合兴集团CFO孟宏钟先生。孟先生拥有近二十年审计、管理咨询及企业财务管理经验，曾先后任职于“四大”、西门子中国、美团等，他不断突破舒适圈，实现了个人职场的重要转型与跃迁。合兴集团是一家中国领先的快餐连锁企业，经营吉野家和 Dairy Queen 等连锁品牌，孟先生作为合兴集团CFO，全面负责集团财务与资本事项。

从“四大”到CFO

致/敬/财/能/创/变/者

成艳华：特别欢迎合兴集团CFO孟宏钟孟总，走进财能书院《致敬财能创变者》系列栏目。

孟宏钟：大家好，我来自合兴集团，我们目前在国内经营吉野家、Dairy Queen等连锁品牌，后续会在国内继续扩张，也会有一些海外的计划。今天很高兴来到财能书院，跟大家做一些分享。

成艳华：我准备了几个问题，包括业财融合、数字化、财务人转型升级等多个方面。2021年，我们组织财能书院的会员朋友们走进美团，学习借鉴美团的数字化转型经验。当时，孟总跟大家做了一场非常精彩的分享，您对于像美团这种大的平台，怎么去做财务共享中心、怎么去做财务数字化、怎么去做业财融合等，是很有体会的。

首先第一个问题，每个财务人的背景不同，有学会计出身的，有从投行出来做财务的，有从业务转型为财务的……孟总当初从“四大”到外资集团、到互联网公司、再到现在的合兴集团，这种从“四大”到企业的转换，您是怎么考虑的？另外，从美团到现在的合兴集团，在行业上的选择您又是如何考虑的？

孟宏钟：说实在的，我对于个人的职业发展规划得不多，尤其是早期，当时我研究生毕业出来，进到“四大”，看上去确实是一个比较简单的选择，就单纯想继续在这个领域深耕。后来乙方做久了，觉得还是得出来，得主动求变，所以就进到了企业。

我第一家去的企业是西门子中国，在那里做了7年多之后又去了美团，从美团出来后就是现在的合兴集团。整个职场变迁的过程其实也不算太复杂，但回头看，每一步走得好像还可以，我个人觉得有凑巧的成分——可能就是到了那个时间点，我也正好看到了一个机会，有可能是自己各方面都准备好了，抓住了机会，也有可能是我被机会砸中了。

成艳华：确实，很多时候还是要看机会，但机会是留给有准备的人。从西门子到美团，从美团到合兴集团，其实行业差距还是挺大的，包括一开始从乙方到甲方这种角色的转变。您在这些转变的过程当中，遇到的最大的困难是什么？

孟宏钟：不同的角色、不同的行业，在思维、方法上还是不一样的。乙方主要是服务机构，考虑事情的时候相对来说不需要长期主义，但到了企业，各方面都需要长周期的去考虑。乙方与甲方的生意性质不一样，思路也不一样，一个是短期的服务，一个是长周期的经营。

从一个乙方的会计师、咨询顾问，到参与到企业当中，总的来说，一开始财务综合能力偏浅，所以还是需要在某个领域继续深耕，打透这个领域，整个状态也会不一样，是既有宽度又有深度的。

这些是我当时做选择时的一些想法。当然，平台也很不错，从机会的角度、个人与企业的匹配度等方面去看，好像也就顺理成章了。

成艳华：您当时在转变过程中，是主动性更多一些，还是被动性多一些？

孟宏钟：应该说一半主动一半被动。我对职业发展的想法会比较自由一些，职业选择上也没有说到哪个时间点必须要怎么样。总体上来说，就是正确地学习、正确地去看，到了那个时间点就会发现，我自己想到迈出原有舒适圈这一步了，对方也抛出了橄榄枝，职业关头和公司需求等方面碰上了，不是在这一家就是在另外一家。

成艳华：不同行业之间的转变，过程当中会有很明显的一些变化，您是如何快速适应的？

孟宏钟：每次转变都是挑战，毕竟是面临一个新的东西，不管是30%是新的，还是50%是新的，都是走出了原有的舒适区。

一开始也会有一些事情真的从来没有接触过，但是很快就能够适应。总的来讲，很多事情的底层逻辑是一样的，毕竟做生意的逻辑是一样的，只是说公司大小不同、组织结构不同，但是核心模块一定差不多。

财务或者CFO的领域，做好了会很宽，做得不够就会窄一些，但一家公司的财务能力上基本上都是大同小异的，所以不同的行业，有各自的不同和难点。因为初入一个行业，你不了解这个行业，得经历一段学习的过程、适应公司的过程。但过了这个阶段之后，你就会发现很多方面都是差不多的。

成艳华：所以您在选择的过程中，并不是说我非要到什么行业，或者说我要一直深耕某个行业，更多地是看公司、看老板、看团队、看机会。这一点特别值得我们很多的财务人去借鉴和学习，有时候我们就是会有选择性障碍，从而错失了很多机会，反而应该是跳出财务，去拥抱更多的变化，这对于我们财务人其实是非常重要的。

美团财务部

Finance Operation的架构

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孟宏钟：在美团的时候，我们财务部挺长时间没有用“财务共享中心”这个词汇了，我们叫Finance Operation。业务有COO，其实财务也有运营。这个Operation要支撑的，是如果COE消失了一个月，这个公司还能正常运转。也就是说，不会因为COE、税务部没人了，公司就不能运转了，一定是报税还在报，发票还在开。

美团比较喜欢对标亚马逊，Finance Operation这个词跟亚马逊的架构方式有点类似，背后是支持的IT，包括业务端的IT和企业级的IT，基本上是一个三支柱的标准架构，再加上它自己的闭环的一些特点。

Operation的概念跟传统的共享中心有所区别，会有很多的know how在里面，包括专业知识和对于业务的深度理解，不是简单地处理某项事务，而是要能够支撑着业务，做好设计，跑得通，灵活应对各种调整。因为业务是千变万化的，所以这也是我们的特点。

成艳华：您提到有很多的know how在里面，所以每家企业最后沉淀的东西是不一样的。

什么是优秀的财务BP

致/敬/财/能/创/变/者

成艳华：说到业财融合，离不开BP这个词。请问孟总，什么是优秀的财务BP？

孟宏钟：BP是三支柱当中的一种概念，花时间去定义它，意义不大。其实BP的边界不用那么清晰，主要还是要明确公司的业务和业务负责人的需求，把这些东西想清楚了，加上专业知识予以支撑，毕竟财务领域是有一些合规、政策监管、法律法规方面的要求，搞定这些事情后，还要把账算清楚。

算账这件事情，好像很low。其实算账不low的，我们干的工作，就是算账；做这个生意能不能挣钱，这也是算账；挣没挣到钱，有没有在报表上体现出来，记没记对，也是算账；今天的生意的账算不算得过来，明年、后年的预算，都是在算账。账算完之后，再评估一下风险，有没有抓住机会，资金量能够支撑什么等等。

整个算账的过程当中，就是帮助业务一起把账算对。通常来讲，如果公司没有财务，比如创业初期，可能老板自己就充当了财务的角色，老板自己去算账，或者通过代理记账算账，那我们可以看到，这其中并没有BP。

等到公司不断地发展壮大，业务越来越复杂的时候，可能就需要专门的人去完成这些事情。那么这个时候，我们承担的可能是一个优秀创业者的某部分工作，毕竟创业者的时间、精力都是有限的，我们有更专业的方式去搞定。这里的“我们”，不管是BP还是CFO，亦或是总监，差距都不大。

成艳华：孟总的这个视角，相当于就是我们把商业的逻辑、业务的本质做好就可以了。其实在未来，职能的边界是越来越模糊，财务、业务本身就是融合的，也就是说，帮助业务成功的就是BP。

孟宏钟：越是能帮助业务成功的BP，越会受到业务的推崇。

走出舒适区，拥抱变化

致/敬/财/能/创/变/者

成艳华：选择的过程中，有时候不同的行业在本质上是没有太大的区别，但是比如说您从美团到吉野家，这样一个转变的过程，从财务管理上的一些逻辑来讲，会不会相对来说有一些比较大的差异？不管是从平台的大小去看，还是从互联网的属性去看，请孟总跟大家做个分享。

孟宏钟：到了特定的时候会做出不同的选择。从某种意义上，有些方面确实是有一定的天花板，从财务人的角度，就是怎么去延展、去突破，这其实是要去思考的。当这个思考达到了一定的程度，就会促使你做出一些变化，如果能够对这些变化有深刻的理解，可能就是正确地在找一个方向。

美团和吉野家，都是做连锁餐饮的生意，那我为什么要做出这样一个转变？我在美团待了四年多，大概是美团上市前一个月加入的，我们市值最高峰的时候有2万多亿港币，亲历了美团最辉煌的时刻。

总体来说，美团整体上是比较健康的，我在这个体系当中也做了挺多的建设，从团队建设到财务数字化系统的成型，再到去跑通一些核心领域或典型的生意。美团的业务比较多，作为一家大厂，很多事情是做不完的，那这个时候就会去考虑，对于我个人来说，我的职业发展路径是什么？感兴趣的东西还是这个吗？有没有更多的兴趣点和想去拓展的方向？所以过程当中会有一些碰撞和思考，这个时候就会做出一些选择。

之前涉及过数字医疗领域，最后落地在我们的连锁餐饮行业，我个人感觉是有些必然性在里面。其实什么事情都是和数字化挂上钩的，财务也要做数字化。像传统行业，餐饮、零售之类的行业，都是一样的，都要拥抱互联网，拥抱移动互联网。

所以从营销侧，从连锁经营体系的系统化等方面，最后还是要落实到数字化上面去。在美团体系里面，我们在做到店、到家，尤其是餐饮行业里面，会发现我们有很多的连锁客户，商家有几十家的，有上百家的，有几百家的，有上千家的，更大规模的还有几千家的。这里面融合数字化的洞察，和从平台到一个特定的垂直赛道里面的一些连锁快餐，这又是一个从宽到深的过程，正好能够帮助我们在这个赛道里面那个深的部分，怎么来把它做宽。

另外，在大厂里面，比如你要从美团换到字节跳动，转来转去之后你会发现，你的掌控力、整体的贡献能力以及改变一件事情的能力，可能是不一样的。可能这也是我的一些个人的追求，包括怎么让自己更愉快、更有成就感、能够更多地去改变，这也是选择的原因之一。

成艳华：您说的这些确实是值得大家学习的，要敢于走出舒适区，去面对不确定性和拥抱变化。

财务如何应对数智化浪潮

致/敬/财/能/创/变/者

孟宏钟：正如成总所言，中国大概有3000万的财务人，分布在不同的地区，每个地方的经济发展水平都不一样，财务人所任职的企业的发展形态也不一样，比较难以一概而论。

结合我自己的一些感受去看，总的来讲，财务的思路一定要开阔一些，不要局限于财务只是做会计的。什么叫业财融合？财务这两个字到底是什么意思？其实关于财务部以及财务的职能，也是有着各种不同的理解。

首先要想清楚，成为一个优秀的财务人，具体指的是什么？可以成长为一名会计专家，也可以成长为一名税务专家，还可以成为一名全能的、懂业务的财务BP，也就是说，财务人的职业发展有很多种方向。

对于不同的财务从业者，像有些是刚刚毕业的财会大学生，有些财务已经进入职业生涯的中期，多多少少都会对未来职业发展比较困惑，思考自己是继续留在舒适区还是跨出舒适区。那么，到底怎么去做选择呢？

我总觉得在任何一个阶段，都要保持开阔的思路，要有进取的心态和长期学习的能力及动力，要保持好奇心。另外，外面的世界瞬息万变，财务人不能说不知道外面发生了什么，等到你突然抬头的时候，才发现已经不是那个世界了，这个时候就会非常被动。

现在我们说的数字化，在以前就是上系统，在好多年前就是ERP、电算化，未来我们就要讲AI。目前AI已经到我们身边了，并非很遥远的事情。那么，AI对于Accounting有什么影响？未来财务算账会有什么不同的算法？AI如何能更好地支持财务做预测、做业务规划？这些都是我们要去思考的，并且都是很有可能实现的。

对于一个普通的财会人，意识到AI时代的来临是很重要的，一定要去追寻自己的前面是什么，再结合自己的职业生涯去看，可能会变成什么样，自己要提前做好哪些准备。还是要睁开眼睛多看看世界，多做一些准备，就不必过于担忧个人的职业发展是否会落入陷阱中、是否会走偏。

成艳华：孟总的这几点建议也是我们财能书院一直在倡导的，您第一点说的是视野一定要开阔，我们就是应该要走出财务部，应该跳出财务去看整个公司的业务；第二点，唯一不变的是变化，确确实实要接受变化，挑战一些新的东西，拥抱新的技术。未来，财会行业和财务人群一定会在整个AI浪潮中受到巨大的冲击。所以唯有变化，才能助力我们在这个过程当中立于不败之地。

今天特别感谢孟总百忙当中走进财能书院，希望下次有机会在线下，孟总能够和财能书院的朋友们再做一些深度的交流。

孟宏钟：特别感谢华哥。我从一开始接触财能书院到现在，也挺长时间了，财能书院提供了一个很好的环境，让这么多的财务人聚在一起，分享一些好的思路，展开一些深度的交流。特别感谢华哥，帮助我们财务人群搭建了这么好的一个平台，大家一起分享、相互碰撞，也特别期待继续跟大家有些交流。

成艳华：谢谢孟总，期待我们一起共创。

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