以下文章来源于甘棠软件 Gantsoftware ，作者黄振旗
本文前半段主要讨论BOM是提升装备制造企业体系化水平的关键路径、以及当前装备制造业面临的BOM问题。后段讨论装备制造企业如何从体系化角度考虑BOM！（精彩专业文章，欢迎收藏转发随时看）
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本文作者黄振旗，由「甘棠软件 Gantsoftware」原创，数字化企业经授权发布。
一、高速发展期的企业更需要体系化
高端装备制造业是指生产制造高技术、高附加值的先进工业设施设备的行业。这个行业包含的面比较广，航空航天装备、交通装备、工程装备、制造装备等等都属于这个行业。
今天谈论这个行业的特殊意义在于，随着国家战略以及国际环境的变化，国内部分高端装备制造业处于高速发展的阶段，即所谓“风口”。一个行业处于不同的阶段，所需的“内功”是不同的，处于低缓期时，研发、制造、销售都可以“从容”应付，但处于高速发展阶段，体系化的问题便会加倍地折磨企业。
举个例子，笔者最近接触过不少装备制造企业。在行业内最为迫切的诉求不在研发，也不在生产制造，而是在营销上。期望能够有一种更为出色的、“在线”的方式与市场交流，把自身产品向市场与客户推出，并与客户进行高效的需求对接，这是行业普遍力图达成之事。面对这个诉求，笔者难免会给企业泼一盆冷水：这个问题表面上是营销端的困扰，但底层是整个产品策划、产品研发、供应链的困扰。如果只是在营销端将目前销售资源的定义模式搬到线上根本无济于事，而很多企业的案例也证明了这一点。
现在，让我们把目光投回这个行业，从更广阔的维度探讨一下这个行业的一些特质。
一、高端装备制造业的产品复杂度比较高。就零件数量而言，单个产品的组件可能从几百件到上百万件不等。此外，与以标准化大规模生产为特征的汽车产业相比，这个行业的产品在自制件比例上更高，这便意味着其产品工艺不仅多样而且更加复杂。
二、随着装备级别的提升，其定制化特征越明显。高端装备制造业往往围绕单个客户项目展开交付，而非仅仅简单响应和处理客户订单。这种业务特性带来两个重要后果：第一，产品变型多。在产品研发层面，即便企业缺乏对产品的长远规划，也不会在面对客户订单时茫然无措，反而会基于一定的产品基础去实现。此类产品可以被视为基型产品。基于基型产品，考虑不同客户需求，衍生出不同零部件、模块变型，最终形成多样的产品变型（产品组合），这样的模式，即便是在缺乏正向产品策划、正向开发体系的装备制造业企业，也会随着经验的积累而逐渐形成。第二，生产批量小，意味着每一个产品变型不会大批量生产。
三、即便同属装备制造业，生产制造不同的装备差异也存在较大差异。各公司根据其独特性，会有各自的关注焦点，比如在飞机制造业种，对各种认证的严格要求以及极高的安全性与质量标准，促使每架飞机的生产都必须有详尽的资料追溯。而在芯片制造设备领域，则可能要求对之前生产过的某台设备以完全复制的模式进行再生产（Exactly Copy）。再看能源装备行业，向客户提供的往往不是单一产品，而是一套相同或者不同层级的产品组合，即一套定制的客户场景解决方案等。这些行业的特异性要求企业必须制定具有针对性的应对策略。
这种高复杂性、高附加价值、高度定制化的产品，若缺乏强大的体系化支持，企业是很难高速发展的。
二、提升体系化水平的“捷径”：BOM
我们需要意识到，当一个企业每年只生产几台、几十台装备时，尽管单台产品极为复杂，很多问题仍可以勉强应对。然而，当市场需求达到每年千台甚至万台时，情况将发生质的变化。过去在极小生产批量下运营的企业，对”量“的感触不深，很难体会到当产量增加后，全价值链各部门之间的协同与协调将变得异常复杂。企业面临的不仅仅是技术挑战，更包含重大的管理问题。而管理的提升，无疑要靠更好的体系化才能实现。体系化的核心，简单来说，就是让价值链上成千上万的人知道此时此刻他们各自应该干什么、怎么干。
那么，如何提升企业体系化水平？很多企业在尝试引入集成产品开发模式（IPD,Integrated Product Development）、集成供应链模式（ISC,Integrated Supply Chain）等。这些都没有错，但绝大多数情况下效果有限，如同隔靴搔痒。并非这些模式不好或者过时，而是有很多因素使得国内的企业总是在做一些“买椟还珠”的事情。流程改变易，文化改变难，流程运行所必须的基础建设同样困难。咨询公司或许能与企业共同绘制出“完美”的流程图，但由于上述原因，这些流程往往长期停留在“流程图”上，与实际业务运作脱节。
文化改变并非一蹴而就，本文暂不做重点展开讨论。我们要探讨的是流程运行所必需的基础建设。而这个基础建设究竟是什么？正是能够精准反应企业产品特点的一整套产品数据组织方式，其核心便是BOM。
为什么说一整套优秀的产品数据组织形式和体系化的BOM管理机制是高效流程能够运行的关键基础呢？以企业在实施集成产品开发变革为例，其中一个关键环节便是市场规划与产品开发流程的交互。这种交互如何实现？显然，它必须建立在对产品的有效定义之上。如果缺少对产品在各个业务领域中的统一定义，那么相关流程将永远停留在理论层面，难以落实。这也是我们之前讨论的，许多企业在产品研发与市场营销衔接上遇到的难题。相反，如果企业能够对产品进行高效、统一的定义，并在此基础上审视市场策划、市场营销与产品开发、生产制造之间的关系，明确各业务部门的职责，那么整个流程将变得简单、易于操作。
再举一个更具体的例子：企业在引入IPD流程时，常会听到顾问强调“产品开发不是研发一家的事，其他业务也要尽早介入产品开发过程中来”。像DFx、并行工程等理念，尽管都是老掉牙的，却对企业极具价值。然而，国内许多制造业企业发现这些理念难以落地，实施效果不佳，问题出在哪里呢？其核心在于缺乏高质量的BOM来支撑这些工作的有效展开。没有高质量的BOM作为基础，即使流程定义得再完美，其他业务领域的早期参与也只会导致挫败感，从而加深了企业文化中对早期参与的抵触情绪。
单纯的业务咨询往往容易被企业“买椟还珠”，其根本原因也于此：由于咨询顾问和客户都不能清晰意识到这种基础层面的问题，导致客户常以行业特点、企业特色、产品特性为由，选择性地采纳咨询顾问的建议和方案。而选择的结果往往是去其精华（即那些虽不适合当前企业特点但具有前瞻性的建议），取其糟粕（即那些对企业现状改变较小、易于被接受的方案，而非对整个价值链最有价值的建议）。因此，一场本应轰轰烈烈、踌躇满志的业务变革，最终往往仅收获的一堆不痛不痒的培训，以及一堆纸上谈兵的PPT方案，未能实质性地推动企业的发展和进步。
汽车行业过去十多年摸爬滚打的经验也验证了这一论断：一旦企业成功建立这套基础，它能够自然而然地推动产品开发和供应链运营中许多优秀实践的实施，而这些实践的成功落地又会潜移默化地影响并改善企业文化。因此，将焦点放在BOM管理上，无疑提纲挈领地抓住了体系化建设的核心，这不失为装备制造业特别是高端装备制造业提升体系化水平的一条“捷径”。
三、BOM有那么可怕吗？
曾受一位高科技装备制造企业的总裁之邀，探讨他们遇到的BOM困境。会面之时，他直接开门见山：“我很焦虑！”不仅仅是语言语气，那种写在脸上的焦虑情绪更是让我印象深刻。
在另一家能源装备制造业企业，面对公司的几百名员工，我直言不讳地说：当前，装备制造行业所面临的BOM问题，与十至十五年前汽车行业的困境颇为相似，那时的汽车行业尚未找到明确的解决路径，其痛苦、茫然之状正是今天装备制造行业的样子。
总结说来，装备制造行业普遍存在以下痛点：
市场与研发的对接低效、出错率高
在装备制造行业内，销售、售前顾问或者客户拿着纸质的产品手册核对参数，对着Excel表格核对模块是普遍的工作模式。即便近些年有些企业开发了专门的产品配置器供销售和客户在前端选择产品，但本质还是这些Excel表格内容的线上化，没有本质差别。这样做的问题在于：第一，参数、模块是不能完整有效定义客户需求的。参数无法全面体现产品功能，模块则只是企业内部实现产品的具体方式，一般情况下也不应该由销售、客户来选择。第二，研发结果不能及时反馈到前端，二者很难同步，因而出错率极高。第三，客户需求转化成客户项目直接的产品数据代价高。
BOM数据组织效率低
在产品开发的全过程，绝大多数阶段都是单一产品组织BOM模式，BOM构建费时费力，数据冗余度高，且变更效率低，严重影响产品开发的整体流程。
研发与制造的矛盾难以协调
高端装备制造业产品复杂、工艺复杂，导致产品结构和工艺结构都相当复杂。在BOM上到底体现产品结构还是工艺结构，始终是上下游业务争论不休且无法解决的问题。由于BOM层级缺乏合理设计，花费很多人力去搭建维护的BOM对价值链上的各个应用部门都是将就凑合的“鸡肋”。同时，客户项目制造BOM转化效率低，严重的甚至影响到交付进度。
BOM流转困难，效率低
BOM形态多，面向各个业务点搭建，缺乏系统考虑。结构各自为政，BOM贯通困难。直接后果是BOM在不同阶段基于不同形态重复维护相同的内容。当变更发生时，各个环节都要拿着变更单手工重复更改数据，导致部分企业的设计工程师大部分时间花在修改这些数据上。
变更管控差，致使BOM质量低
装备制造企业的变更数量繁多，且大多数企业只在变更流程上做文章，而缺乏在变更发生时对产品数据层面的实质管控，流程与数据脱节。同时，变更往往延伸到安装现场、客户调试现场，变更链条长且缺乏有效的闭环控制手段。其直接后果是BOM数据质量低、可用性差，可追溯性差。每一台设备难以高效准确地追溯到每一个零部件的状态。这给客户的后续订单以及维修服务带来了极大麻烦。
BOM应用受限大，对重要业务支撑少
BOM 产生的时点往往过晚，不能支持产品开发早期阶段的工作，包括前期成本评估、先期寻源定点计划、产能规划等工作。对于定制化行业，长周期零件备货是一个大问题，备货不及时会导致交付问题，而备货错误会导致大量资金浪费，在产品开发的全生命周期中，尤其是早期阶段，BOM往往难以为这一关键业务提供足够的支持。成本财务是另一个老大难问题，BOM难以为项目前期的概算、项目启动时的预算、项目过程中的核算以及项目交付时的决算这“四算”提供进行评估、核对的统一的成本结构。
IT系统层面的痛点
缺乏全价值链视野、管理理念的商业软件包对于全价值链BOM管理的局限性以及难于深度定制对于行业/企业的适应性都使得系统对BOM管理的支持严重不足。数据的断层、系统的断层互为因果，导致上下游业务衔接不起来。
总体而言，随着装备制造行业的迅猛发展，企业面临的挑战也日益增多。当生产规模从几十台设备跃升至上千台时，上述提及的种种问题都将被放大，并足以使企业在激烈的市场竞争中步履维艰。这些问题不仅影响了企业的运营效率，还可能危及其长期的市场地位和竞争优势。因此，企业迫切需要从全局审视自身的问题，从BOM管理着手，提升自身的体系化水平，如此才能从内而外形成核心竞争力，帮助企业从容应对风云变幻的市场。
四、如何从体系化角度考虑BOM？
前面我们讲到BOM是一个基础性的体系建设问题，既然如此，考虑BOM的角度或者说立意就一定不能低。之所以这么说，是因为在现实中，BOM问题虽然头疼，但往往被看作是一个简单的数据维护问题。这导致企业在BOM上面临的问题迟迟无法得到有效解决。
BOM应该如何立意才能与其基础性相匹配？我们通常说要把BOM问题提升到企业管理层面，提升到全价值链的视角来看，也就是我们通常所说的企业级BOM。这种高层次的定位当然是对的，但对一个还没有对BOM形成行业共识的装备制造行业来说或许过于抽象。因而本文打算从产品管理的角度来稍做阐述，这是一个更为贴近装备制造业实际的概念，因为在装备制造行业，IPD、LTC（Leads To Cash）、ISC这些术语相对耳熟能详，而产品管理又是IPD所强调的重要思想。
让我们回到上半篇中强调的市场营销与产品研发的关系。集成产品开发体系核心包含两个主要漏斗流程，第一个是市场管理（MM,Marketing Management）流程，第二个则是产品开发流程（IPD）。基于细分市场分析、公司产品战略、目标定位分析，企业规划出相应的产品组合去覆盖本企业的目标细分市场需求，并基于市场盈利分析以及资源状况来策划产品线，制定业务计划，启动产品开发项目去实现产品。在此过程中，需要根据市场状况、产品市场表现调整产品组合策略，决定哪些产品应该推向市场以及确定各产品的上市时间。这一系列过程，简单地说是由产品策划、产品组合管理、盈利分析、产品开发过程的监控与反馈过程，共同构成了产品管理的全过程。
市场管理本质上是围绕产品展开的，它涉及对产品在不同阶段的精确定义。而产品开发过程（IPD）、客户交付过程（LTC / ISC）则从产品策划层面落实到产品实体层面，即具体的模块/零部件层面，通过具体模块/零部件，实现市场规划所定义的产品功能。这二者如何联结，关键在于产品的定义以及表达方式（注意，为了进一步理清概念，笔者本文所谈到的产品定义，并非是指产品定义的一系列业务过程，而是指产品的定义或者描述方式）。
在上半篇中我们提到装备制造业大多数企业还依赖于传统的产品手册参数和Excel表格中定义的模块来进行市场对接的问题。从以上市场管理流程与IPD关系可以看出，这样做不仅操作性差，而且可能颠倒了业务逻辑的正常关系。要真正解决这个问题，我们必须改善产品定义的方式。
这里要引入一个关键的术语：配置特征。什么是配置特征呢？配置特征一般表达了产品在某个方面的功能或者特性，比如设备的冷却方式（水冷、液冷、空冷等）、传动设备的润滑方式（递进式、单线式等）、是否配备UPS、芯片制造装备的前端传输工作台数量、储能设备的电池串并联方式等，这些都可以定义为不同产品的配置特征。通过配置特征，我们就可以准确描述产品。从市场管理的细分市场定义、产品组合分析、产品功能对市场需求的覆盖、产品上市时机、市场表现等等，都可以通过产品配置特征来描述不同阶段的产品。
从产品开发即IPD的角度来看，开发哪些模块或零部件，往往由配置特征驱动，因为这代表了最直接的市场需求。例如，某种装备上需要电源柜，其规格可以定义为配置特征，不同产品根据需求使用不同规格的电源柜。从模块和零部件的角度来看，电源柜的规格这一配置特征，与电源柜本身、安装到产品上的连接件、甚至相关的线束设计都相关。因此，通过配置特征项，就建立起模块/零部件与产品之间的关系，这就是配置化超级BOM的原理。
从上述描述可以看出，配置特征正是建立产品定义描述与产品实现（即BOM）之间的桥梁纽带。配置特征作为企业的一种工程规范语言，其作用远不止于此，碍于篇幅限制，这里不做过多展开。图一描述了通过产品配置特征，将IPD过程从市场需求的表达、工程开发范围的表达、销售资源与生产资源的定义等过程串起来的大致逻辑，同时也展现了将产品开发与关键技术、核心零部件之间的关系联结起来的逻辑。
图一
总之，配置特征的作用在于：
1、通过产品配置特征，定义产品组合覆盖的细分市场范围
2、建立起客户语言与模块变型之间的关系
3、确定产品规划、开发和销售的“游戏规则”
从更宏观的意义上来讲，通过配置特征描述产品、驱动模块/零部件变型设计，可以使企业更好地聚焦市场需求，促进跨职能的管理协作。并且这种方式是使得供应链模式从先生产后销售向按订单生产转变的关键所在，对于高度定制化的高端装备制造业尤其重要。
由此可见，在企业里建立起产品配置的一整套规范体系的意义，无论怎么强调都不为过。
五、产品管理与配置化BOM体系
至此，我们已经描述了如何通过产品配置特征将市场管理、IPD新产品开发、技术开发（包括平台、核心技术、关键零部件）等关系建立起来的大体逻辑。考虑到部分装备制造业在平台化开发、模块化开发等方面的特点，笔者通过图二对产品管理的框架进一步进行描述。
图二
在上述产品管理框架中：
01
基于市场及公司目标定位，制定产品战略。产品战略主要基于细分市场分析，确定产品线和产品组合，制定业务计划，启动相关IPD新产品开发项目。
02
在考虑平台化的情况下，产品战略还包括技术平台的规划以及平台架构开发，这些都是为新产品开发提供平台化支撑的业务活动。
03
根据市场竞争环境分析，制定公司核心技术规划路线，并进行核心技术及关键零部件的研发。
04
平台架构开发、核心技术及关键零部件开发，都会通过总体的产品规划应用到相应产品开发过程。
05
新产品开发，通过产品配置规划确定产品开发的工程范围。产品配置特征清单的定义实际上是市场基于消费者的角度定义了产品所需要覆盖的需求。
06
在新产品开发的概念阶段，通过产品特征清单与开发的基型产品之间的标配选配关系的定义，形成产品工程配置。
07
模块策划基于产品配置关系开展。产品配置是最核心的模块变型驱动要素。
08
模块策划结果再综合项目资源限制、模块开发策略的选择（模块沿用或者新开发），最终形成早期 BOM。
09
平台架构件、关键零部件、其他模块/零部件等等，都可以通过一定的准入机制纳入CBB（Common Building Block）货架管理，以支持IPD过程的最大化重用。
企业级BOM的关键实践便是产品配置、BOM、变更的三位一体管理，企业级BOM正是本文重点讨论的产品管理的核心。可以说，建立起基于配置化的BOM管理体系，便建立起了一个良好的产品定义、产品管理体系。在此基础上形成市场管理、IPD、核心技术及关键零部件开发三者之间的协同是一个水到渠成的事情，产品策划、产品开发、产品营销、生产制造之间关节的打通便变得迎刃而解。反之，若仅仅从流程层面进行企业体系化变革，将会步履维艰。
正是从这个意义上说，从产品管理的高度建立起配置化的BOM管理体系，便抓住了提升企业体系化水平的关键。
