文｜跑赢

单位的人员和资源是有限的，必将成为各部门争相需求的焦点，往往会出现一个部门想要，而另一个部门又不放的局面。

“官司”最终会打到“一把手”这里，需要“一把手”最终来定夺，其平衡能力就显得格外重要了。

“一把手”必须做好人员和资源的平衡，既要防止人员资源偏置，有些部门出现冗余；又要防止形式上的公平，搞“一刀切”。重点是关注好以下三个方面。

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01

业务的地位作用

也就是要根据部门业务的重要程度，来做好资源的配置，做到业务有匹配的资源支持，资源又能够最大化利用。

比如，那些重要的、战略性的、有潜力的业务，自然要配置充足的资源，予以有效保障；而那些辅助性的、短期性的业务，就要适度压缩各种资源的占用，以提高资源的利用率。

把握好业务的地位作用，考验的是“一把手”的洞察力，要求必须准确地评判好各项业务的性质及其地位。

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02

人员的基本特质

也就是要根据人员的特点、潜力和基本素质，来做好人员的配置，做到人岗相适、用人所长，实现团队整体效能的最大化。

比如，那些素质高、有潜力、有特长的人员，要按照用人所长的原则和部门业务的性质，做好人员的配比安排，确保把“好钢用在刀刃上”。而那些素质一般、没什么特长的人员，同样也要做好配比安排，防止某个部门没有骨干、一盘散沙的局面出现。

把握好人员的基本特质，考验的是“一把手”的辨才力，要求必须能够辨才识才，为每一名员工找到最为适宜的岗位。

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03

整体的动态变化

市场是在持续变化的，业务和人员也是动态发展的。“一把手”要想做好整体平衡，就要第一时间了解和把握各种变化。

比如，当某项业务的地位作用日益突出时，那就要及时跟上资源和人员的充实，防止“小马拉大车”。当某个员工学有所成、能力凸显时，也要根据他的具体情况，来重新安排他的职位，做到能力到什么层次，职位就到什么层次。

把握好整体的动态变化，考验的是“一把手”的敏锐度，要求必须有着敏锐的嗅觉，及时嗅知市场、业务和人员的变化。

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