核心观点>>
① 从事务所到企业的转变过程中，最重要的挑战是来自于思维方式的转变。
② 数字化变革的一些核心的推动者，一方面是来自于业务，一方面是来自于财务。
③ 如果要做三支柱改革，企业的整个财务团队最好是在100人以上。
本期《致敬财能创变者》邀请到了天音控股副总裁田千里先生。田先生是“四大”出身的优秀CFO的典型代表，深耕财务管理领域近20年，成功实现了从事务所到企业、再到上市公司CFO的职场角色的转变和跃迁。
在本期对话中，田先生结合自身经验和心得，针对优秀财务管理者的画像、财务数字化变革、三支柱结构以及数字化时代财务人职场发展路径等热点话题展开了深度分享。
从事务所到企业CFO
最重要的挑战是思维方式的转变
成艳华：今天特别荣幸邀请到天音控股副总裁田千里田总，走进财能书院《致敬财能创变者》系列栏目。我们一直在邀请财务领域里面一些拥有创变思维的优秀的财务管理者们，来到这个栏目跟大家做一些分享。所以今天也是特别欢迎田总走进财能书院，您先跟大家打个招呼。
田千里：大家好，我是田千里，感谢财能书院和成总的邀请，今天有幸来到这里跟大家一起交流。我是一个从事财务管理工作近20年的财务管理者，也是一个学生，在不断地学习。过去这20年里，我经历了从事务所到企业、再到上市公司CFO这样一个角色不断转变的过程，希望我的一些观点能够帮助到大家。谢谢。
成艳华：特别荣幸有机会跟田总做一些交流。整个的数字化转型的过程当中，其实财务人受到的冲击是比较大的，因为财务是一整套专业化、标准化、流程化的体系。未来，财务人员的素质模型可能会发生变化，原来更多的是看专业，现在专业之外的东西会越来越重要。
田总刚刚提到，您从事务所出来后，在几家上市公司担任CFO，确确实实在这个领域有自己的很多见解。第一个问题我想问的是，对于很多正在职场努力的财务人来说，会面临各种选择，当时您从事务所到企业做财务总监，是您主动的一个选择、还是某些契机的推动？
田千里：从事务所到企业，这是我有预想的一个计划。我在毕业的时候，当时想的是要选一个能够快速提高工作技能的工作，所以首选的还是会计师事务所和管理咨询公司。我一直把事务所视为一所职场的大学，经过这所职场大学的四年的学习、培养和历练，我觉得有一点儿底气了，于是就到企业里面真正地开始实战了。当时我把目标就定成了上市公司CFO，之后也是朝着这个目标一路成长起来。
成艳华：都说每个CFO都有一个IPO的梦，但这是很难的。您回过头去看，当时做到上市公司CFO，是不是有一些特别的契机？
田千里：具体来说的话，是老同事的引荐，另外从普华永道出来后，进入的那家公司是要做港股的IPO，我当时担任的是公司财务经理，去做公司的IPO项目，但是比较遗憾的是，后来由于行业的原因，这个IPO没有成功。后续我就一路地在财务的不同的模块上不断地深耕，从财务到投资到融资……最后也是走到了CFO这个岗位。
成艳华：您从事务所到企业的这种转变还是比较自然的。
田千里：转变的过程中也是有挑战的，很多人也会比较关注这个挑战，我们在被面试和面试别人时，也都会常常面对这样一个问题。我的体会是，我感觉最重要的挑战还是来自于思维方式的转变。
事务所培养的能力，不只是专业能力，在工作方法上、团队管理上、项目管理上也都非常重要。那么到企业之后，怎么去很好地将这些能力应用于企业？其实很多时候是一个角色的换位的过程，这是比较重要的。
在事务所的思维，是风险规避型的，碰到一件事，很多人首先是怀疑态度，他会会列出一堆理由，告诉老板：“这个不行，这个有风险，这个做不了。”但是企业里面，是要解决这个问题的，每拿出一项不行的理由，就要有一个可执行的方案去应对。
成艳华：这是审计工作跟具体落地之间，站位的思维方式的转变。
优秀财务管理者的画像
田千里：专业知识这个方向，我想从两条线去展开，一个是“硬件”，一个是“软件”；或者一个是财务专业条线，一个是管理专业条线。因为优秀的财务管理者，就包括财务和管理两条线。
财务这条线上，专业知识一定要过硬，一些基础知识、财税、管理会计、数字化等各个方面，都要深度掌握。管理这条线上，其实面临的挑战会更大，甚至挑战到了财务人的一些短板。
财务人员可能天生在管理这一块稍有欠缺，因为财务是更加讲究精确的一门学科，管理需要是更加发散的思维、更加灵活的思维，要变通，不断地形成一些方案；财务是要守住底线，守住边界，而管理是要跨出边界，打破限制。所以在管理这方面，财务人员面临的挑战会更大。
但是，在财务人员成长的过程中，其实是需要管理能力的同步的提升，包括团队管理能力、项目管理能力、领导力等等这些方面。财能书院就是一个致力于财务人员综合能力提升的平台，为财务人的成长赋能。
在现代的企业经营里面，还有一个很重要的就是从战略到执行的能力，也是一整套很成型的体系。从制定战略到分解战略的目标、分解预算、分解KPI，再到绩效管理等等，形成战略管理的一个闭环。这些往往是高级财务管理人员需要必备的专业能力。
成艳华：就相当于跳出财务专业，到业务、到战略、到执行落地这些层面，具备拿结果的能力。
田千里：对，从核算财务、管理财务到战略财务，战略财务的话，就要支撑到公司的战略制定以及战略执行、实现的整个过程，形成一个闭环。
成艳华：所以对于财务管理者来讲，越是到了数字化时代，非专业的能力就越重要。
田千里：是的，现在财务专业方面的工作，AI基本都能解决了。
如何实时反映、分析、追踪
大量而庞杂的销售数据？
成艳华：数字化转型过程当中，对于财务的冲击是比较大的，财务一定要去拥抱数字化变革。请问田总，从财务视角去看，天音控股的财务数字化目前大概处于一个什么样的水平？您为公司的财务数字化做了哪些主要工作？
田千里：在公司里面，财务对于数字化是首当其冲的。一般来说，会有数字化部门、财务部门以及业务部门，形成一个三角形，来推动数字化转型这件事情。我们通常会发现，数字化变革的一些核心的推动者，一方面是来自于业务，一方面是来自于财务。
因为财务的工作就是流程化，比如财务有采购付款、销售收款等流程，这些是直接要用到数字化的技术和专业。像流程中的每一步的信息的采集，是不是自动化的、数字化的、标准化的，会极大地影响到财务的工作效率和工作结果。所以财务是要主动地去拥抱、去推动数字化。数字化部门往往是来形成支撑的，能够将设计和想法去落实到具体的执行过程当中。
天音控股整体上是一个分销零售的业态，既有线上又有线下，要支撑公司1000个亿的年销售额，整个数字化系统相对来说还是比较先进的。
线上线下融合一体，能够把整个数字化的进销存、客户管理、门店管理、仓储管理、物流管理等等，分门别类地去运营好。然后向相应的干系人提供运营管理的支撑，在数据的基础上进一步地发掘它的价值，做管理会计、做数据挖掘、做价值发现等工作。
企业发展到什么阶段
适合建立三支柱架构
田千里：我的上一家公司的BP团队可能更为典型一些，因为它是一家多业务、多地域的企业。我们是按照事业部一个维度、区域一个维度来配置BP，公司整体形成一个三支柱的结构。所谓的三支柱，就是有专家中心，有BP，有共享中心。
建设三支柱的过程中，对数字化的应用比较多，当时我也分管数字化这块，和财务一起去建设。
说到财务这一端，我的经验是，在总部要单独地设立一个财务数字化或者财经数字化的岗位，用来推动整个的财务的数字化、以及公司的数字化团队和业务团队的对接，这一点是非常必要的。当时我们设立的这个岗位的人员，是既懂数字化又懂财务，并且在数字化团队里面做过一段时间，在后续的整个的对接和推动过程中，起到了非常关键的作用。
成艳华：您刚才提到财经三支柱，是基于一个什么样的背景去搭建三支柱这样一个架构的？
田千里：搭建三支柱是企业要到一定的规模。我们当时其实做了很多的咨询工作，最后我们发现其实有一个比较简单直观的标准，如果要做三支柱改革，企业的整个财务团队最好是在100人以上。当财务团队在100人以下的时候，可能看得到一定的管理效果，但是看不到特别明显的降本效果，甚至有可能还会增加成本。
因为企业做共享中心，往往第一个想到的就是降本。当然共享中心确实可以帮助企业降本，因为它可以支撑企业未来的业务在快速发展过程中，财务人员可以基本保持稳定，甚至负增长。
所以企业要搭建三支柱，财务团队在100人以上比较合适。用三支柱的这种模式，术业有专攻，大家可以形成一个跨事业部的大的团队，整体地整合资源去做。
数字化时代
财务人如何提升自己
成艳华：对于大量的财务人员来讲，未来如果要成为优秀的财务管理者，您能给到大家一些什么样的建议？
田千里：首先，应该还是要设定好自己的一个职业目标。不一定说每个财务人员都要把目标设定成CFO，像刚刚谈到的三支柱，其实公司的管理岗位会更加多元化，尤其在数字化的助力下，每个岗位的价值感更强，对企业的影响力也更强。这也是数字化给每个岗位带来的很重要的变化。
在企业里面，以前更多地是金字塔结构，这样的话，大家的目标可能都是要冲到金字塔的塔尖上去。现在则向平面化、多极化发展。黄仁勋说，向他直接汇报的下属有几十个人，整个的管理会更加地平面化。那这个时候，我们在不同的领域都可以发挥作用，都可以做到一个很极致的程度。
所以，首先要选好自己的擅长点和兴趣点，确定好一个方向。当然，很多人可能会说：“我确定了方向，我不一定会真正能做到。”其实不要紧，你有一个方向，有了一些管理的计划，另外还有像财能书院这样的平台，有一些很好的体系、模型，系统性地帮助大家逐步地去提升能力。
作为财务人员，有了目标之后，就找差距，不断地去补齐各个模块。我在早期的时候也是这样做的，在不同的工作中，去做不同的CFO相关的模块，把每个模块都深耕一遍，真正地去实操一遍，才掌握了相应的一些技能。
另外，财务人员确实面临很大的挑战，尤其是财务的管理者，未来岗位会变得更加的平面化，其实在财务的管理岗位，一些角色的变化也会面临一些新的挑战，不再是金字塔结构下的角色，而是和现在数字化带来的平面化的角色有着更广的链接。
这种角色的变化会带来很大的冲击。以前，我们管理岗位的一个很重要的角色，第一就是信息，管理岗位往往掌握了更多的信息；第二是决策，什么都需要报告到领导那里去做决策；第三是人际，管理者往往是起到人际的链接的作用。
如今在数字化的冲击下，你会看到，首先信息这个角色发生了很大的变化，每个岗位都会获得很多的信息，因为大家都在一个平面上，信息都来自于企业的数字化，信息都是互通的，另外企业外部的信息的边界也被打破了，来自于上下游，来自于整个行业。所以往往在特定的岗位上，在特定的领域里面，掌握的信息量应该是最大的。
第二个决策，现在的决策不是拍脑袋式的决策，更多的是要通过数据支撑、流程支撑形成决策。也就是说，不需要一个领导的岗位去做出决策了。很多决策都是达到什么样的标准就应该怎么办，决策就在流程化当中自然而然地解决了。
第三人际，一定程度上是变强了，一定程度上也削弱了。变强的是，我们看到了很多明星的CEO、明星的CFO、明星的管理者的出现。削弱的是，在传统的那个领域，比如拉关系这方面是削弱了很多，很多事情都是要按照流程化去办。
成艳华：总体听下来，田总说的这些内容对所有财务人员来说都非常关键。第一兴趣点、目标感，唯有热爱可抵岁月漫长；第二找差距，补齐各个模块；第三创新、创变，财务人应该走出财务部，去拥抱新的变化。
最后特别感谢田总走进财能书院跟大家做一些交流，也希望有机会在财能书院一起共创，共同帮助财务人员成长。
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