漫步原始森林，种类繁多的林木令人眼花缭乱。花旗松、白松、白杨、红枫和橡树，每一株都参天耸立，争夺着阳光和地盘。不过，它们真的是在竞争吗？研究表明，地表之下的土壤里，这些植物非但不是在竞争，反而是在合作：不同物种好比一个团队，齐心协力让整片森林蓬勃生长。科学家发现，树木根系和真菌在土壤中形成了一种叫作“菌根”的共生体，从而将植物根系连成一片，增加了对碳、水、磷和氮等营养元素的吸收能力。

这项研究还解释了一个颇令人感到困惑的现象——如果还林时只种植单一树种（如花旗松），哪怕没有别的树种与之争夺阳光和地盘，也不如混种树木长势喜人。事实证明，物种间的合作，而非竞争，有利于可持续的发展。同样，在组织的日常运作中，只有当团队成员像原始森林里的林木那样互补、互联，员工才能达到优秀的绩效。

卓越领导者是如何挑选团队成员的？其中有一些普遍性原则，包括：

● 能力与态度都不可或缺

● 给潜力十足的人一个大放异彩的机会

● 与下属的关系需亲疏有度

● 建立更广泛的“领导者联盟”

一

能力与态度都不可或缺

组建团队应以岗定人，而非以人定岗。什么样的高管团队能推动公司向前发展？需要掌握哪些知识和技能？应该具备哪些经验？哪些特质和态度不可或缺？团队的多样性、平等性和包容性如何？

卓越领导者会带着这些问题组建核心领导团队。

阿迪达斯的赫伯特·海纳把组建团队比作足球比赛，强调综合考虑整体与局部的重要性：“光靠11名前锋或门将打不了比赛，要有1名优秀的门将和一名优秀的前锋，还要有其他优秀的球员配合。CEO最重要的任务之一，就是以自己为中心，组建一支可以依赖的团队，营造信任感，形成协同效应。”

索尼的平井一夫阐述了他遴选领导团队成员的方法。“本质上，我寻找的是在相关领域有专业知识和被证明有能力的人，不管是在电视、数字成像、电影，还是游戏领域，都是如此。”

除了能力，他很看重态度。“我希望他们敢于反驳自己的上司，敢于表达自己的想法，敢于大胆直言。当某个想法不好时，他们必须直言不讳地告诉上司或CEO。我跟每个人都说了这是我的期望。”

有一种能力是几乎所有卓越领导者都希望核心领导团队具备的，那就是平衡短期利益和长期价值的能力。通用汽车的玛丽·博拉解释道：“我起初想的是‘让那个人拼命销售就行’。在升到某个级别之前，这样做没有问题。后来我认识到，对级别最高的职位而言，必须能执行到位、达成结果，同时，也必须着眼于长期去规划未来。”

在态度方面，卓越领导者普遍看重团队合作精神。IDB的里拉奇·亚瑟-托普利尔斯基说：“关键是理解共同使命，而不只是盘算着升职加薪。这是最重要的事情。”Alphabet的桑达尔·皮查伊对高管的期望是：“能否从他们身上看到以公司为重的品质？他们是否认真思考过公司的使命，以及我们为用户所做的努力？”

摩根大通的杰米·戴蒙说得更清楚：“尽管团队合作通常意味着‘和睦相处’，但有时也需要孤勇者，有勇气表达某些事情。最优秀的团队成员是敢于举手说‘我不同意，因为我不认为你做的事情符合客户或公司的最佳利益’的人。”

卓越领导者都很看重具有平衡短期利益和长期价值的能力且敢于反驳上司的管理者，另外，还有一些领导者分享了他们的关注点。

杜邦的溥瑞廷解释道：“我最看重激情，有激情的人总是能感染别人，大家愿意聚在他们身边。到我手上的候选人学历和资历都不错，我不担心这个。”

楷登电子的陈立武则希望寻找“坦诚、谦逊、爱学习”的人。溢达集团的杨敏德说：“遴选管理者时，我看中的是具备一流的量化推理能力、强烈好奇心和高情商的人。”提到情商，Alphabet的桑达尔·皮查伊推崇同理心：“8年前，我不会特别看重这个。而今天经营谷歌这样的巨型公司，基于内部和外部的互动需求，高管需要具备极强的人际交往能力。”

团队的整体构成也是重要的考量因素。在鱼谷雅彦组建的资生堂管理团队中，约有一半在公司成立之初就已经加入，另外一半则是后来加入的。

良好的工作态度加上出色的能力是每个团队成员不可或缺的基本素质。一旦缺失，卓越领导者会立即采取行动，但在过程中会保证公平。

二

给潜力十足的人一个大放异彩的机会

除非出现高管能不配位或者出现打击团队士气的极端情况，否则卓越领导者都会公平、严正地给陷入麻烦的高管一次改过的机会。“传统观念认为，领导者在人事问题上应快刀斩乱麻，”

马希德·弗泰伊姆集团的阿兰·贝贾尼说，“但我认为这是一种非常短视和固执的想法。你确实无法改变别人——我连自己的孩子都改变不了，更别说团队成员了。但你可以创造有利的条件，帮助人们学习、适应和提升。”为了说明这一点，财捷的布拉德·史密斯以体育运动打了个比喻：“优秀的教练不可能一心想着换掉所有队员。”

在将某人从团队除名之前，卓越领导者会认真思考以下几个问题：

● 团队成员是否知晓我对他们的期望？比如议程是什么？需要开展哪些工作以推动、落实议程？

● 团队成员是否获得了所需的工具和资源，而且有机会培养技能、树立信心，以便有效使用这些工具和资源？

● 团队以外的人（包括自己）是否朝着同一个目标奋进，是否展现出应有的思维和行为方式？

● 团队成员是否清楚不这么做将产生什么后果？

令人惊讶的是，能力稍逊的领导者往往不能在采取行动前对以上问题给出肯定回答。

而丹麦制药公司诺和诺德前CEO拉尔斯·雷宾·索文森则不同，他能给予每一个问题肯定的答案。索文森曾于2015年被《哈佛商业评论》评选为“全球顶尖CEO”。有一次，由于公司某项业务的扩张速度无法满足市场需求，他承受着要解雇一位部门主管的压力。但他反对这么做，因为他的结论是，糟糕的业绩是由于公司没有为提高制造产能投入足够的资源。如果资源到位，这个部门便可具备应有的能力。资源到位后，这位制造主管确实扭转了颓势，保住了工作。

需要明确的是，我们并不是说要留下表现不佳的员工，也不是说要允许庸人混日子，而是要为那些表现平平的管理者提供一次大放异彩的机会。星展银行的高博德回忆了他是怎样转变了思维的：“我以前的原则是，如果我认为某人的成功概率是50%，我就帮助他发挥潜力。后来我提高了标准，成功概率达到75%我才会出手相助。如果达不到这个标准，我会选择忍痛割爱，找成功概率更高的管理者。”

这种改变源于他在20世纪90年代任职于花旗银行(Citigroup)时上的一节高管教练课。他当时正负责一项长达3年的项目，时间刚刚过了一半。

教练在他面前放了一张组织结构图，让他分别找出一流、二流和三流员工。高博德的答案令教练颇感意外。他有一些一流员工，但多数是二流和三流员工。教练直言不讳地告诉他，他的任期已过半，却还是没有组建一支一流的团队。再过一年多他调走时，留给继任者的最多是二流团队，这将无法为股东带来合适的回报。那节课对他触动很大。

通过公平的做法帮助二流员工成为一流员工通常只需要几个月，而不是几年。一位卓越领导者解释道：“你要测试和评估自己的假设，但改变应尽早做出，因为每个人都对‘新官上任三把火’有预期。如果你不这么做，大家就会习以为常，而当你最后开始推动变革，他们就会感觉措手不及，那时就更难开展工作了。”

西太平洋银行的盖尔·凯利则从另一个角度强调：“我经常看到潜力十足的人，也希望他们能成功，但就是没有。如果你为他们创造了条件，他们却没有成功，这种情形很难有所改观。所以才要早做决断，因为无论对那个人还是对公司来说，这都是最好的做法，也是最妥善的处理方式，你可以说他们不适合某个岗位。如果拖得太久，就很难采取行动。”

怡安的格雷格·凯斯针对公平性给出了最后一条建议：“务必好好处理高管的交接工作。同事们会观察你是否有同情心。你必须明确一件事，绝不能因为某人不能继续胜任某一项工作就否认他的优秀，或者否认他过去做出的巨大贡献。没有他们，公司不会发展到现在，他们应当为帮助公司取得了成就而感到骄傲。庆祝交接不能抹杀成绩。”

三

与下属的关系需亲疏有度

为确保核心领导团队保持一流水准，领导者必须亲自与每一位成员保持有效的沟通。

非营利机构辛辛那提儿童医院的CEO迈克尔·菲舍尔(Michael Fisher)解释道：“你要知道每个人都是独立的个体，每个人你都要投入时间和精力。他们都有自己的优势和短板，需要各不相同。你要为他们的优点长处鼓掌叫好，量才任用，人尽其才。同时也要定期反馈，比如‘你在这方面可以做得更好’，或者‘我们可以在这些事情上一起加把劲’。”

西太平洋银行的盖尔·凯利分享了她与团队成员保持沟通的心得：“每周我至少给核心领导团队成员打一次电话，多数是在傍晚下班时或早晨上班的路上。我也鼓励他们给我打电话。久而久之，他们接到我的来电时，不会有‘她想干什么’之类的反应，而是把这当作一次日常聊天。我的话术是，‘我注意到这件事情……’或者‘我有点担心我看到的这件事情……’或者‘顺便说一下，我听说了这件事情’。也可以是，‘给我讲讲某事’或者‘你有什么想法’或者‘天呐，这太好了’。我的职责是帮助人们充分发挥潜力，因此，我需要了解他们，发现他们的缺陷、弱点和担心的事情。”

阿迪达斯的赫伯特·海纳说出了与高管一对一交流的好处。“核心领导团队需要CEO花些时间关心经营和个人方面的事项，”他说，“有的时候，他们只是想跟你聊聊，告诉你自己感觉有多好，或者面前的挑战有多艰巨。如果你投入足够的时间，展现出对他们的关心，他们便会给你双倍甚至三倍的回报。大家会由衷地尊敬你，即使你没有感觉到。”

不过，保持一对一沟通不代表让核心领导团队成员感觉像一家人。辛辛那提儿童医院的迈克尔·菲舍尔解释了领导者如何与下属保持恰当的“距离”。

“你必须明白你是他们的老板。虽然大家紧密合作，彼此熟悉，但说到底，你的第一要务是对公司负责，组建一支卓有成效的核心领导团队。”星展银行的高博德对此深表赞同：“如果跟大家的关系走得太近，你就无法做出艰难的选择，只能为平庸妥协。说到底，员工应该尊重你这个老板。”

为了厘清职责所在，阿迪达斯的罗思德在这个问题上坚持非白即黑的立场：“在工作中，我希望表现友善但不会交朋友。归根结底，我必须不偏不倚地做出决策。”

用杜邦的溥瑞廷的话来说，当与团队成员一对一沟通个人绩效时，卓越领导者的做法是“先评价行为，再考核结果”。

摩根大通的杰米·戴蒙对此解释道：“你得承认失败没什么大不了的。有些错误可能是好事，你提出主张，进行了认真思考，跟正确的人沟通了，最终你可能还是错了，所以领导者应宽容失败。我们不会只盯着损益表。相反，我会问，你努力过吗？你招对了人吗？你培训了吗？你为客户做了对的事情吗？你帮助别人了吗？你建立制度了吗？当要你管理招聘之类的事情时，你提供助力了吗？”

考核过程中，领导者应依据每个人的具体情况提供反馈。菲舍尔阐述道：“比如，你可以对某些人说，‘你可能应该多倾听别人的观点，而不要总抢着第一个发言，不给别人说话的时间’。对其他人，你也许要直截了当一点，‘会议前半个小时，你保持安静就行，不要自找麻烦’。”

四

建立更广泛的“领导者联盟”

卓越领导者往往会着手组建更大范围的管理团队。

美国合众银行的理查德·戴维斯解释了他是如何让管理团队向下延伸的：“我接触了许多员工。在我们银行的金字塔组织结构下，有12人直接向CEO汇报，下一级有76人，下下一级有220人。我当然知道每个人的名字，而且我发现与他们直接联系比层层传达更重要。当我出现在他们面前，没有人会感到恐慌，我让他们直接汇报，指导工作，或者让他们尝试做些事情。”

帝亚吉欧的孟轶凡则强调，他每年与级别最高的80名员工一对一交流两次。“这些人是公司的高管，”孟轶凡说，“我们讨论各种事情，从业务到家庭，从职业发展到待人做事和个人感受。虽然话题比较随意，但收获很多。”

领导者与下级经理既可以一对一接触，也可以在小组中交流。例如，杜克能源的林恩·古德分享了她是如何与公司级别最高的100名管理者拉近关系的：“我努力争取跟直接下属、他们的直接下属以及重要业务负责人保持定期沟通。每个月我抽出一个半小时，跟这100名经理讨论战略问题。我们每个季度开一次时间更长的会。每年抽出一天半再开一次集体大会。及时而透明的沟通对于在领导团队中建立信任和信心非常重要。”

除了定期与高管团队会谈，通用汽车的玛丽·博拉每年召集230名全球最高领导者至少举行两次集体会议，目标是凝心聚力，朝着共同的方向前进。“这些人是优秀的领导者，”博拉分享道，“一旦他们明白变革的领域和原因，尤其是当变革的原因对他们非常重要时，他们就会努力推进变革。”

一些卓越领导者为了建立更广泛的领导联盟，会让低一两个级别的管理者列席某些核心领导团队会议。布拉德·史密斯已在财捷将这种做法固化下来：“我将12位直接下属参加的会议，开放给了公司400位高管。这400人连线旁听会议，听我提出哪些问题，理解我们做出决策的原则。这种方法提升了我们的决策效率。每个人都要学会自主地做正确的决定。”

卓越领导者扩大领导联盟的另一个做法是，选派资历较浅的高管负责跨职能项目。西太平洋银行的盖尔·凯利说：“我顺着组织结构往下深挖，从每个部门挑选最优秀的人才。无论他们负责什么工作，都要放在一边，全职投入那些决定银行长期发展的重大项目。”她继续说道：“我们一起解决了许多问题，包括我们希望怎样评价自己？我们希望客户怎样评价银行？我们希望下属怎样评价我们？我们希望在社区扮演什么角色？现在一起来设计我们的理想组织吧。然后，从今天起开始落实。”

建立更广泛的领导联盟可以让领导者在推动组织发展进程中施加更大的影响力，同时还可以向核心领导团队成员施加压力，让他们及时对下属作出回应，因为经过领导者有意识的辅导培训，这些下属对公司的愿景有了更深切的认同。

组建核心团队时，卓越领导者希望高管不但要有成为全明星的志向，还要具备打造全明星团队的意愿和能力。然后，领导者为每个成员创造条件，让他们取得成功，同时与他们保持适当的距离，客观评价每个人的表现，并据此采取相应的行动。同时，领导者与核心领导团队之外的管理者也保持积极的互动。

我们还没有提及的是，卓越CEO还会建构另一种团队：一支非正式小组，有些人将之称为“厨房内阁”。这里通常可以安全地讨论极为敏感的话题，卓越CEO会得到“原汁原味”的反馈意见。由于这种形式有着强烈的个人色彩，因此我们将在第六部分中，深入探讨这类非正式团队的价值和构成，以及其如何发挥其作用。

作者：卡罗琳·杜瓦，麦肯锡全球Zi深董事合伙人，麦肯锡卓越CEO中心的共同领导者; 斯科特·凯勒，麦肯锡全球资深董事合伙人，与杜瓦共同领导麦肯锡全球卓越CEO中心; 维克拉姆·马尔霍特拉，麦肯锡全球资深董事合伙人

来源：《卓越领导者的思维模型》