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从企业家的角度探究商业本质

01

今年中秋节，我回江苏老家陪103岁的母亲过中秋。

9月的中旬，泰州依然高温，母亲房间用了不到十年的某进口空调，不仅费电，而且经常闹情绪，于是我决定马上为母亲更换一台空调。

一想到空调这个品类，我的头脑中跳出的第一个品牌就是格力。

格力长期的产品服务以及营销，让包括我在内的很多人都非常相信格力的品质，信赖格力的品牌，我也很喜欢格力省电、静音的用户价值。

当然，格力也是我们单仁行长期关注的企业之一，我知道董总一直关注技术，坚持自主创新，截止到2024年6月，格力累计申请专利超过12万项，发明专利超过6.5万项，获得国际领先技术46项。

而且，格力从创立到今年33年，产品体系也在不断丰富，不仅涵盖大家熟悉的消费品，近十年来还大力发展包括智能装备、数控机床、机器人、新能源和储能这些领域，形成了聚焦数控机床、工业机器人、智能物流仓储、工厂自动化、新能源和储能五大板块的工业系列产品。

遗憾的是，格力从2013 年开始进军工业品领域，投入预算很庞大，甚至研发费用不设上限，但产出却十分有限。

根据格力电器2024年半年报，在公司总营收中，空调业务占比78.13%；工业制品、智能装备、绿色能源这三项加起来，只占到公司总营收的8.46%，利润占比更是只有6.84%。

根据我们对相关资料研究中发现，格力工业品业务的绝大部分都是在为格力内部体系服务。

也就是说，格力工业产品体系，从研发到制成品主要是内部消化。

格力投入了巨大资源研发的工业品五大系列，远远没有从内化走向产品外化。

我就在想一个问题，这十多年来，格力秉持实业报国的理想，董总也多次强调格力要解决中国在工业领域的技术难题，这些工业产品系列都是基于不被卡脖子的理想而诞生。

按道理来说，它们应该得到市场的欢迎，但为什么格力投入巨大，回报却非常有限？

02

我想从以下几个方面去分析原因，以及可能的解决方案。

第一、老品牌遭遇“品牌延伸认知失调”的陷阱。

格力品牌原来主要涵盖了家电系列，在家电市场，特别是空调市场具有强大的号召力。

但在工业品系列，格力还没有得到用户认知上的支持，这种现象在营销上被称为“品牌延伸认知失调”。

品牌延伸是指企业把已有的知名品牌运用到新产品或新服务上。

当原品牌在消费者心中形成了特定的形象和认知，而新的产品系列与这种既定认知差异较大的时候，就容易出现消费者对新的产品系列缺乏认知和接受度的情况，也就产生了“品牌延伸认知失调”这样的症状。

在格力的体系中，消费者对格力品牌的认知主要集中在家电消费领域，其中仍然以空调为主。

我们可以看到，在格力2024年中期财报里，格力所有业务中，空调是绝对的主力，营收占比达到了78.13%，利润占比更是高达89.26%。

这就导致格力的工业品系列与消费者原有的品牌认知不符，难以获得工业生产领域在认知上的支持。

那么，我斗胆探讨一下，格力怎么样解决品牌延伸认知失调的问题？

品牌的核心是专注于特定领域，服务于特定受众。

格力的工业品系列和原来的家电系列，无论是在核心技术，还是在目标受众这两个纬度，都没有任何相关性。

从业务延伸来说，完全不在格力的能力圈范围。

格力必须从两方面入手，首先必须为工业品系列重新设立新品牌，当然，格力也确实在工业品方面启用了凌达、凯邦、新元这些新品牌名称。

但是，有了名字不等于有了品牌，更不等于成为了工业品领域中的市场领先品牌。

要成为领先品牌，必须具备三个条件：

第一、在目标市场有知名度，也就是潜在客户知道凌达、凯邦和新元。

第二、潜在客户有需求的时候，会优先考虑这个品牌，就像我一想到买空调，就自然而然选择格力一样。

第三、当客户购买的时候，会给予品牌一定的溢价。就像我明明知道格力空调比同等空调要贵10%左右，仍然坚持选择格力。

想要新品牌达到这样一个境界和效果，需要从两方面去努力，除了需要建立独立的新品牌，更要对新品牌进行完整的传播，让工业品领域的新品牌真正进入自己的目标市场。

也就是对这些品牌进行大量、专业的传播，在对方能够触达的渠道，进行目标市场的用户教育。

格力过去打造品牌的方式，是借助于传统的强势媒体，拉动品牌的知名度和影响力，在过去媒介集中化的大众消费市场，这一套行得通，也很吃香。

但是，在今天的视播时代，这一套模式在新的工业品系列品牌传播中，显然并不适用。

这些工业品系列品牌，必须要重新设计传播渠道，打造品牌传播体系，特别是要建立以新媒体，特别是以短视频内容作为主要载体的全平台传播体系，向更多应用领域、特定场景的需求方，进行产品知识种草，帮助他们了解这些产品的特点、用途和核心价值，消除认知上的障碍。

单仁牛商18年，帮助了超过16万家类似格力工业品系列品牌突出重围，像兆威机电（003021.SZ)、日联科技(668531.SH)、唯特偶（301319.SZ）这些上市公司，都是在单仁体系培养出来的工业品品牌。

第二、原有的家电渠道对工业品系列而言，不再有效，也就是老渠道失效了。

格力过去的家电系列的主要渠道是在线下的商超、专卖店、自营连锁体系，线上的电商平台，加上这几年的带货直播进行销售。

这些渠道面对的都是一般大众消费人群，对工业品来说并不适用。

而且，这还不是最大的问题，工业品和家电产品最大的差别在于，工业品系列使用的领域会非常广泛。

比如说在格力工业品系列里的智能装备、数控机床、机器人、新能源和储能，每一个产品类别，都可以广泛应用在不同的细分领域和行业。

原来的渠道和客户资源就会非常有限，这里所说的“资源”是指这些不同应用领域，这些目标对象能够触达的机会非常少。

如果还是沿用过去的传播方式和渠道，无异于大海捞针。

今天最好的机会就是借助互联网，用不同的内容，搭建不同的账号，在全域多平台才能实现分别触达，各个击破，让买家有需要主动找上门来，再去进行深入互动和交流，实现最终的签单。

就像前面兆威机电、日联科技，他们的微型马达和X工业检测设备，都是借助互联网同时触达至少五个应用领域以上，让买家主动找上门来的。

也就是说，他们不是借助于某一个渠道，或者某一个平台进行宽泛的传播和用户教育，而是通过对目标对象的细分，使用场景的识别，多通路地触达不同的领域，才能使公司的业务发扬光大。

第三、建立发展二次曲线的关键，必须构建内部营销运营的能力。

我能理解每一个企业都有自己的原点能力和发展基因，企业发展也确实需要不断构建自己的二次曲线。

但是，不同的产品系列会有各自的功能、特征和优势，不同的服务对象也会有各自的痛点、应用场景，即时性需求和长周期需求。

我们当然需要保持品牌在使命、愿景上的一致性，但对于今天我们想要服务的目标对象来说，他们需要的是更针对性的解决方案，更能满足各自领域需求的深刻洞察。

所以，无论在品牌传播，还是在渠道构建上，都需要有自己独立的路线。

这些就是格力未来发展中需要重点思考的问题。

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责任编辑 | 罗英凡

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