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前言

书接上回，在上一篇文章中，我们论述了B端数字化产品经理如何学习同行，进行产品的学习和设计，并提供了一些切实可行的方法供大家参考。这也应了那句老话：“打铁还需自身硬”，我们首先要做的自然还是自身能力的提升。

除此之外，我们还预留了两个问题，一是客户提需求总喜欢马后炮，二是来自团队内外各方的人都习惯性地异想天开，在提了一大堆宏伟蓝图后，却又枉顾开发团队囊中羞涩的事实。其实不难看出，这些问题都需要比较高的沟通能力才能解决。

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难点一：需求沟通机制

首先说与甲方客户沟通的问题，笔者认为，沟通之前最应该做好的准备就是心理准备。我们经常会因为甲方提一些头疼的需求而脑袋大，也会因为等我们产品做好了以后，客户心血来潮想一通乱改而气愤不已。

其实换个角度来想，客户喜欢马后炮，乱提需求，也恰恰说明他们其实在数字化系统这方面并不专业，只要自己气场足够强，说不定能把他们忽悠住。如果对方真的专业，那其实你们一板一眼地沟通即可，并不会有太多为难。

笔者所见过真正厉害的B端数字化产品经理，一定是可以引导甲方客户的需求的。比如客户跟他简单说一句，想要建造一个智慧能源管理系统，那么这位厉害的产品经理，可以从政策到行业，从架构到功能细细地讲解整个系统的建设思路，说明投入产出比，让客户跟着自己的节奏来走。

当然，修炼到上述境界的人，一般都是宗师级别的产品专家或解决方案架构师，而对于成长路上的我们来说，笔者认为，最起码要在需求分析和管理客户预期上下功夫。

”需求分析“一般是一种比较好听的说法，比较露骨的说法是”需求反驳“，一些天马行空的构想，最起码要在产品经理这个环节挡下。之后挑出核心需求认真设计，一些能变着法实现的需求，能保留就保留。

之后就是界定责任范围。甲方的需求是什么，以及要为需求买单花多少钱，这个肯定一开始就要明确。需求列表要贯穿始终，中间即使更改，也需要与各方拉齐信息。如果要是客户需要加一堆需求，迫不得已的时候只好搬出一开始达成共识的需求列表。“想要可以，得加钱！”

当然，以上方法仅适用于你们不太弱势的时候，如果某些时候，从商务角度来说，甲方站在比较强势的位置，比如说对于你们公司来说是个大单，做不好以后在这个片区混不下去，或者说是to G的项目。只能说该操作有风险，执行还需谨慎。

之后就是管理客户预期，也就是提前给客户打好预防针，沟通的核心主题是：“虽然之前我们的销售给你画了很大的饼，但是你给的这点钱，我们只能做到这样，要想更高端一些，只能加钱。”，总之到了需求沟通阶段，肯定要实事求是，不能再画大饼了。

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难点二：平衡预期与成本

客户的预期往往是大的，而成本的投入往往又是有限的。在B端数字化项目建设过程中，产品经理往往也需要肩负着平衡预期与成本的任务。不要说因为产品设计失误导致的返工误工费用了，几乎每一个看上去高大上的功能，都需要耗尽心血去琢磨如何用最简单的方法实现。

客户的预期讲完，就需要讲一讲组织内部的事情了。国内任何一个行业一旦发现有利可图，就会迅速由蓝海卷成红海。前期竞争没有那么激烈的时候，公司往往可以做到以产品和技术为主，以好的产品打动人心。

然而一旦竞争开始激烈起来，各大牌桌上的主要玩家，将会慢慢将战略从产品、技术转到市场上，销售也就愈发成为不同公司之间竞争的主战场，各个销售人员巧取豪夺的戏码也会轮番上映。

然而这样的场面，对于产品设计者和研发者来说是极为不利的。长期下去，我们会发现即使身处同一个公司，市场部门也会变成一个更加疯狂的甲方。客户所提的需求经过市场部门后，难度要上一个更大的台阶。

如果客户要求到十分，市场部门给你的指标很可能是二十分。同时，原本研发部门可以挣取的利润，又会被市场部门分走大半部分。接下来你会发现，研发越来越不好做，但是所得到的回报却不一定见涨。

当一个公司走向以市场为主导的困境时，真正能与研发团队穿一条裤子的市场人员已经不存在了。（当然，在职场上又有谁跟谁能好到穿一条裤子呢，准确来说，是你们之间的共同利益，交集已经很少了。）

与其说是你们公司的市场部门，不如说它变成了一个充当甲方的二道贩子，这个时候很无奈，产品经理既然作为暴露在最前面的岗位，就得承担起跟甲方斗智斗勇的、一部分市场性质的工作了。

在每次与市场部门接触前，或是开例会，或是接需求，或是出了问题讨论谁来背锅，自然都是要先做好心理建设的。笔者想了很久，其实只要从你心底认同一个真理就行。客户要求是十分，你们产品能做到七八分，剩下的两三分应该交给市场来忽悠。这才是各方应尽的责任。

要知道，只有这样，才能为整个公司或团队赚到钱，要不然市场部门总是在客户需求基础上加码，动动嘴皮子倒是很容易，超过客户预期的话，市场倒是容易向客户交差。但成本又要让研发承担，只能说这么工作的话，人人皆可取而代之。

当然，这也是基于笔者本人的所见所闻形成的一些职场认知，不同公司有不同的生态，如果今日所写恰好你能用上，那笔者要感叹一句“同是天涯沦落人”。如果感觉不受用其实更好，最起码少了一桩烦心事，恭喜您的事业又顺风顺水了一些。

如果本文章不幸被市场从业者看到，估计人家会非常火爆，甚至想要批驳。当然，笔者理解不同职位都有其特殊的难处，没有真正体验过，也不能妄下断言。但笔者撰写本文，本来就是基于研发和产品经理的立场，一些比较激烈的话语，权当为同行壮胆用！

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难点三：做好实事并不容易

前不久看了一篇文章，某制造业企业的CIO针对数字化转型发表了一些自己的看法，有些言论振聋发聩。他们请了国内许多大厂来做数字化转型项目，结果前前后后花了几千万，似乎只收获了一堆PPT。

国内大厂况且都是这样，更何况小公司甚至是国企呢！这些年下来，数字化转型虽然没有元宇宙或AIGC的噱头大，但在互联网IT加速向产业互联网端布局和工业4.0、碳中和等政策的大背景下，数字化转型整体表现的也非常浮躁，真正做事，实现突破的人非常少。

当然，前文所述，只收获一堆PPT，确实也比较夸张，各方势力做了很多产品，不过目前所见，绝大多数的产品也只是把业务搬到了线上而已，社会各界一直炒作的“变革性”产品，不敢说没有，但的确少见。很多产品对于数据价值的利用，还仅限于PPT或架构图上。

2023年也是不平凡的一年，元宇宙的热潮褪去，AIGC元年开启，颠覆性的技术在不断涌现，不过在消费市场领域，未见其有多突出的应用。换一种说法，目前市面上的应用，不太配得上已经涌现出来的新技术，更别说炒作出来的各种概念了。

即使神如ChatGPT，在人们品尝一段智能问答的新鲜感以后，热度也在逐渐消退。于是各位行业代言人纷纷发言，认为潮流技术在产业端有更大的应用空间。随后，本就是面子工程的数据大屏引入了三维技术，领导视察时看着更好看了一点。各种垂类大模型耗费巨资在训练，之后变成了高级一些的智能客服。

尖端的技术一直被大材小用着，简单来看，是全体产品经理的不称职，没有做到好马配好鞍。但从另一个角度来想，这也正好是广大B端数字化产品经理的机会，架起实际应用和高新技术之间的桥梁，舍我其谁？

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难点四：数字化走向何方

提到数字化，联想到之前看过的所有文章资讯，总感觉B端数字化产品就要走定制化的路子，“不同行业的需求是不同的，甚至同一个行业的不同企业需求也是不同的”，这句话就像是约定俗成的真理。

然而随着接触的项目越来越多，我发现往往一开始给客户介绍方案的时候，说这句话就是为了体现乙方做这个项目有多难，好多报一些钱，一旦项目签约下来，乙方便会立即换一幅嘴脸：“把之前某某项目做的系统照搬过来稍微改一改，交付一下就完事了。”

所以我始终认为这句话就是来忽悠外行的，很多专家都是得了便宜又卖乖，就像很多大厂，一方面在各种峰会上阐述着数字化项目的定制属性有多强，要适配不同的客户有多不容易，另一方面又肆无忌惮地对定制化项目的部门裁员，推广自己的标准化产品。

所以很多事情，看淡就好，不得不信，也不要全信。毕竟就连指明所谓发展方向的那些专家们，很多时候也不会行为跟着观点走。

从大方向上来说，笔者认为，B端数字化产品的建设还是需要多方考虑，不能偏执一端。在建设项目的过程中，应该一直努力去寻找不同客户需求的共通点，将这些共性的需求抽离出来，封装成通用模块，避免重复建设，在越来越多的模块上实现一劳永逸。

在进行以上工作的过程中，我们也需要认识到，不同客户之间的需求差异是一定存在的，在封装共性功能模块的基础上，我们也需要思考如何提高系统的自由度和可配置化程度，来应对不同的需求。做这项工作的最终目标应该是，无需程序员进行开发，通过手动甚至自动配置的操作就可以实现，比如低代码。

以上文字总结来说，就是作为B端数字化产品经理，最重要的就是在产品设计的标准化与面对不同客户的定制化之间做平衡，当然现在也有很多解决方案，例如SaaS和低代码等等。这个度并不好把控，接下来笔者也会陆续更新文章，贯彻这一思想。

除此之外，对于现有已经成熟的产品，我们也应当深入优化其交互。B端产品的显著特点是，逻辑性强，功能多且复杂，用户使用之前也需要经过大量的培训才能上手。因此，B端数字化产品经理除了需要平衡好产品标准化与定制化之间的矛盾，还需要贯彻工具产品设计的理念，真正让所交付的产品成为客户企业里所有员工用得顺手的工具。

当然，说比做容易，要达到以上目标，恐怕对产品经理的要求已达化境。不过笔者认为，这一定是一条值得贯彻的产品设计理念。使命如此其重大，能不奋勉乎吾曹！