VUCA时代中的“VUCA“一词起源于20世纪90年代的美国军方，指的是在冷战结束后出现的多边世界，其特征比以往任何时候都更加复杂以及不确定，在2008年全球金融危机发生后VUCA时代的概念再度兴起。

VUCA实则为复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）、不确定性（Uncertainty）、波动性（Volatility）的缩写， 业内学者Nathan Bennett 和 G. James Lemoine面对四种不同类型的挑战，提出了不同的对应策略（见下图）：

它表示在VUCA情况下，问题并不清晰，往往都是无法解决，无法预测。

美国通用电气公司（GE）的前任CEO杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)就曾经说过：21世纪的领导者必须成为能够适应不明确环境的系统性思考者。这要求在VUCA时代，领导者们从逐项孤立的行为胜任力变成复杂的“思考”、“整合”能力,这体现四方面的适应性能力，诸如敏捷的学习能力、自我意识、对不明确性的适应和系统战略性思维。

Volatility（易变性）：我们生活在一个不断变化的世界里，每天都变得越来越不稳定，大大小小的变化变得越来越不可预测，越来越戏剧化，而且发生得越来越频繁。

Uncertainty（不确定性）：人们越来越难以预测事件的走向；历史预测和过去的经验正在失去相关性，很少能作为预测未来形势的基础。投资、发展和增长的规划变得几乎不可能，发展的走向越来越不确定。

Complexity（复杂性）我们的现代世界比以往任何时候都复杂。各种不同的因素从不同角度、不同层次混在一起对事情发生着影响，我们越来越难以对事物之间的联系进行全方位的了解。

Ambiguity（模糊性）在今天的世界里，事物变得越来越模糊，没有事情是能非常确定的，这对组织和管理的要求更加复杂。

在VUCA时代，过去哪怕成功的经验也会变得越来越无用，因为现在的环境以及将来的环境都会发生巨变，与过去截然不同，过去的做法无法适用。因此我们的组织很管理需要更多的弹性、创新性和灵活性以应对VUCA时代。

如果我们从人力资源的角度去看待VUCA时代对企业管理的影响，其中一个重要的变化就是人才的流失率不断增加，员工的忠诚度不断降低。除了企业被动裁员之外，员工主动离开企业，闪辞、裸辞等词汇的频频问世，也折射出了这样的变化。

一、培养VUCA心态

研究表明两个关键的因素会使领导者获得最终的成功：强大的个人适应力和令人信服的企业宗旨。

成功要素1：强大的个人适应力

研究在对1500名领导者进行评估后再次证明了企业重视培养领导者的适应力是十分关键的。在评估中，领导者被要求根据以下五个标准来衡量自身的适应力：

研究发现那些在“适应力”部分得分高的人是在企业里表现较为出色的员工。此外，在这五个标准中排名最高的是主动性（Proactivity）和灵活性（Flexibility），这表明成功的领导者能够从具有挑战性的情况中灵活地应对，并且能够适应临时安排给他们的事务。

成功要素2：令人信服的企业宗旨

当我们分析在适应力得分上较高的领导者时，能够清楚地发现企业宗旨和企业文化之间的关联。对于拥有较强适应力的领导的企业来说，明确、令人信服的企业宗旨或有力的企业文化甚至比战略更重要。拥有令人信服的企业宗旨的例子包括：

乐高(Lego)：启发并培养未来的主人翁

沃尔沃(Volvo)：保护和关爱人类

在这些企业中，企业宗旨是所有战略决策的指路明灯。诸如招聘、裁员、内部计划、收并购等活动都需要根据企业的宗旨来衡量是否合理。这也使得企业在达成共同行动的意识之下，能够成功地将战略落地，并允许在实施的过程中对决策进行适当的调整。

二、 在特定环境下标记VUCA

把握VUCA环境的第二步是真正理解VUCA企业或部门来说意味着什么。不同行业所面临的挑战有很大的不同，如快消费品行业与石油/天然气行业，因此每个企业的内部对VUCA的理解都应该是不同的。

为了真正理解企业的具体情况，领导者需要花时间与团队一起确定VUCA的每个组成部分对他们意味着什么，以及他们实际上受到了什么影响。在这之前，领导者首先要明确企业各个环节的运作是如何暴露于VUCA环境中的。

许多咨询公司在这点提出了一系列有助于领导者面对VUCA挑战的技能，如敏捷（Agility）、愿景（Vision）、信任（Trust）、谦逊（Humility）、快速决策能力（Fast decision-making）和创新思维（Innovative thinking）等等,领导者似乎需要成为“超级英雄”才能在VUCA世界中生存下来。与其让人们成为超级英雄，可以考虑更加实际可行的办法。

三、定义并实践VUCA挑战所提出的特定行为

最后一步是确定面对VUCA各部分挑战所必需应对的特定行为，这并不是另一个技能清单，而是可以被企业中的任何人采用的关键行为。由于每个企业和所处的阶段都是独特的，因此首先要更加了解企业的业务以及所在的相关行业，并且需要不断发展外部网络，以保持对业务相关趋势的掌握。最重要的一点是要敢于及时发出警报信号，以防止出现严重的混乱。这更需要我们有站起来分享担忧的勇气。

一旦这些特定的行为被成功定义，它们必须先被测试和实践。如定制业务的领导者模拟，以保证这些特定行为的合理性和合规性。当领导者沉浸在适合其工作场所的模拟环境——代表复杂性、模糊性、不确定性、波动性的高度现实环境中，即使现实是安全、无风险的，相对来说，当领导者面对很高风险时，他们能够临危不乱，顺利解决所遇到的紧急情况。

这样做的目的主要是让领导者处于高度现实的模拟状态，使他们能够体验VUCA并了解VUCA对他们的企业和职能意味着什么。通过这项活动，领导者可以清楚地看到挑战，并理解可以带来成功的行为是怎么样的。

第一，要非常谨慎地控制企业边界和发展速度。在VUCA时代下,事物具有模糊性,需要不断慢慢尝试，任何盲目扩张只会浪费资金，耗费公司资源。所以企业做预算时应该更加保守和谨慎。例如原来要招聘100个员工，现在则要先招50人，待发展趋势清晰，再往上增加，这是企业能够持续发展的基础。

第二，在人员的能力要求和角色设置上，要有更大的灵活性与多样化。

以往很多企业有岗位说明书,清楚地界定每个岗位的职责绩效、能力要求等，但在VUCA时代下需要考虑的是怎样让岗位的灵活性更好，而不是变成未来的一种障碍，因此在岗位设置上需要更灵活，对人员技能的要求要更多样。所以要从组织层面去设置员工岗位和技能的多样性。有很多企业开始重视培养全栈工程师，整个链条上的事情他们都能参与，即便不是某一领域专家，但这样的调整会相对容易，企业在用人时难度也没这么大。