1987年6月底，我军校毕业了，为了能分回老部队老虎团，我放弃了去条件更好的一师部队的机会，坚决要求回入学前的老部队。可事与愿违，我并没有如愿回到老部队，而是分到了离老部队不算太远，但条件稍差点的另一个部队。由于部队驻扎在一个名字叫小街的村庄旁，当地老百姓居民习惯地称我们部队为小街部队。我在这个部队工作了十一年，直到98年部队撤编，交流到其他部队工作。在这个终生难忘的集体里，我得到成长和锻炼的同时，也经历了好多的事，遇见了好多的人，虽说离开这个地方好多年了，但有些事，有些人我这一辈子也忘不了。

记得87年，依依不舍的心情告别了母校，登上了石家庄开往北京的列车。经过一路颠簸到达了北京火车站。在站台上，宣布了毕业学员分配方案，我被分到了小街部队，初到小街部队时，除了心情不是太好，一切都是新鲜的。

部队营房

下车后，第一站就是团会议室，我们十几个一块毕业的学员带着行李直接进入了会议室。当时团里的政委和主任参加了迎接我们新学员的会议，政委代表团里，对我们的到来表示了欢迎并讲了话。政委看着年龄不小了，中等个，黑黑的国字脸，听口音，像是北京附近的人。

看着比较年轻的政治处W主任宣布了我们毕业学员到连队挂职当战士见习三个月的方案。W主任看着个子不是不高，中等身材有点偏瘦，说话慢条斯理，文绉绉的像个书生，但他的眼神让年轻的我看了还是有点害怕。

W主任环视了我们新来的学员一下说道：“你们刚刚离开院校，才毕业来到部队，要尽快融入部队，把主要精力用在适应部队工作上，多学习连队老同志的带兵管理经验。我们部队有规定，不论你们过去有无对象，都不允许在北京找对象，希望你们不要犯这样的错误，否则我们会视情况从严从快从重处理。”当时他讲话的声音并不大，但我听了就像炸雷一样，我想在北京找对象落户安家，留北京的梦想，就在那年那月那时彻底破灭了。

88我任排长期间，老政委转业了，年轻的W主任也离开了我们团，有的说上学进修去了，有的说调到师里机关去了，才当干部的我对这些事也不太关心，。

再次见到W主任，已是92年初，那时我已在连队担任连长第二年了。曾经让我内心有点害怕的W主任回到了我们团担任了政委。

时任团领导演习时留影

W政委看起来变化不是很大，只是比过去白了些胖了点，脸上笑容多了些，但有时又看着似笑非笑，但还是让都当了连长的我，每次见到他依然有点发怵，这可能与我生性木讷，又不善于交际，怕见大官，还有点胆小怕事的性格有关。

W政委经过几年的学习深造和大机关的锻炼，理论水平比过去更上了一个台阶。记得在他来后不久的一次扩大会议上，我有幸参加并在现场聆听了他的讲话。W政委当了政委后，人虽然还是那么年轻，但显得更加成熟和稳重了，他端坐在正中显要位置，目光炯炯有神地看着我们每一位参会的干部，我稍微低了下头目光不敢和他对视。

这次会议其他团的领导讲的很少，开成了W政委的报告会。他手里捧着个小本子，翻翻看看连比画带说：“同志们，近几年来我们部队变化很大，也取得了很不错的成绩。咱们部队是个英雄的团队，不管是抗日战争、解放战争、还是抗美援朝，都为国家和人民屡立战功，英雄模范人物层出不穷，这也是我们全团最大的一笔精神财富。”

他停了停端起茶杯喝了口水接着说道：“经过前一阶段我和部分同志谈话和到基层连队调研了解，我感到咱们团或多或少的还存在一些问题需要解决。比如还有些干部战士的思想跟不上部队的发展要求，有的甚至为了个人利益闹情绪，成为了所谓的‘后进人物’，这些人的存在，要么是我们的教育出了问题，要不然就是我们对所谓的‘后进人员’的概念理解和标准认定有差错。”

W政委说到这里，看了看大家，参会的人员鸦雀无声。

他接着说道：“我在机关工作多年，也看了好多方面的书籍，记得有一篇是心理学方面的知识，书中讲到，当我们大家把一个人看的很坏的时候，他就有可能真的变坏，反过来，当我们把他看的正常的时候，他就是一个正常人。美国有一位管理学家彼得提出的木桶短板理论，不知大家知道不知道，一只木桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。一般来说整体决定局部，但在一定的条件下局部也可以反过来决定整体，也就是说一个后进人员，他一个人出了问题，可能影响我们整个队伍。所以说要提高整桶水的容量，就必须要提高每块木板的长度，不能让一块木板拉低我们的成绩。”

他顿了顿说：“木桶效应大到整体的治理，团队的发展，基层的的管理，小至我们每个人都能应用的到。对于我们来说，为了做到木桶“容量”的最大化，做到各项工作全面发展，就要在教育和转化后进人员上下功夫，及时补全补齐最短的那块木板。团里重点是........，营连重点是......”

听了W政委的讲话，那时我还真不知道啥是木桶效应，更说不上木桶理论的来龙去脉，只是感觉到政委好有学问。

会后不久，那些“后进人员该转化的转化，符合转业条件的当年转业，能退伍的安排退伍。就连犯了错误的T参谋，W政委也排除各方面的反对意见，爱屋及乌，调走在任的连长，让T参谋担任了连长。

94年，上级赋予了我团一项重大的临时性试点任务。团里王团长力主把军事训练和临时性任务结合起来，最大限度排除干扰，坚持让我们大部分连队完成正常的军事训练任务，保证了部队的正常训练。可W政委却认为要高标准的完成上级赋予的临时任务，一切都要为临时任务让路。T参谋担任连长期间，作为示范连队，完成了示范任务，那时从上到下，都是一片赞美声。

正当全团官兵怀着喜悦的心情准备迎接中秋节和国庆节之际，意外却悄无声息地降临到了我们的头上。一个连队发生了不该发生的事情，W政委也为自己的用人不当付出了沉痛的代价。

W政委，从基层战士一步步走上领导岗位，是多么的不容易，听人说，他在部队工作二十多年，只回过几次家，在老家只待过二十几天，就这样遗憾地......

W政委，经常给我们讲木桶理论，有高深的理论，却听不进来自各方面的反对意见，不管不顾，坚持把某某某放到连队主官的位置上，甚至还把他树为典型，上演了一出现代版农夫和蛇的悲剧。但我始终坚信，他绝对没有任何私利在其中，他肯定也后悔了，只可惜世上真的没有后悔药.....

在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者，因为“最短的木板”对“最长的木板”起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。这个理论太对了，W政委在各个方面那么优秀，那么年轻，可由于个别人也就是那块“最短的木板”，他为此付出了沉痛的代价，甚至都没有改正的机会，太让人惋惜和痛心了......

W政委走后没几年，我们部队就撤编了。但他经常讲的木桶理论却铭刻在了我的脑海中，我现在总算弄明白了，在实际工作中，必须要坚持严管和厚爱结合，激励和约束并重，对待后进不仅要“高看一眼”，厚爱一层，更要把准边界尺度、把牢容错关口。严管是刚性的约束，厚爱则是柔性的激励，只有将二者统一起来，才能既有力度又不失温度，让大家知敬畏、有所为，既担当作为，又善作善成，让大家在有畏、有为中行稳致远。

作者|闲庭信步兵哥，1983年10月入伍在北京某部队工作，2000年9月转业。

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