接触过很多民企，不少企业没有经营计划的概念，每年做到哪是哪，由于没有设定目标，因而考核与激励也就缺乏依据，只能靠老板拍脑袋。

有些企业稍好些，确定了年度目标，但基本都是单一的销售额或利润指标，缺乏向下分解和实施计划，更没有投入产出的具体预算，这样的目标很难得到认可，也就无法让上上下下达成共识，因而目标的引导作用很有限。

还有的企业相对成熟，能制定出比较完善的经营计划，但只关注年度，着眼点都是跟上一年比、跟过去比，企业不明确未来的具体目标，甚至方向也不清晰，或者未来目标只停留在老板的头脑中，因而企业的可持续发展就成了空话。

为了更好地帮助企业建立完善的经营目标管理体系，谦启原创了“企业健康度模型”，接下来就详细讲解这一模型以及如何应用。

一、什么是健康企业？谦启通过对大量企业案例（正面和反面）的研究，包括丰富的管理咨询项目实践，认为健康企业应具备几个特点：不只看一个指标，还要看指标间的关联度不仅能赚钱，还要有较高的投入产出效率不只是靠偶然因素，而能可持续、抗风险关键点比同行优秀，能化解行业不利因素

总结为一句话，就是不只是阶段性健康，还要能持续保持健康。

我们认为健康企业应具备五个维度的健康：

业绩健康：企业在业绩产出上的表现，是企业在受到各种因素影响、实施各种努力后的最终结果。但不同行业、不同企业在选取指标时有讲究，否则会带来误导。效率健康：业绩反映的是经营质量，同时还要看经营效率，指的是投入了多少资产、人力才达成的业绩。业务健康：业务是经营质量和经营效率背后的核心驱动，从业务层面来看健康度，包括稳定性、增长性、多元化等。经营健康：经营是企业的软实力，包括中长期发展规划和综合管理水平，决定了企业能健康地走多远。行业健康：指企业所受到的外部影响和市场空间，业务所处行业的供需情况、竞争格局、政策变化、未来发展趋势等。

需要注意的是，企业不是某一个维度健康即可，而是五个维度的健康缺一不可。或者说如果有维度是明显短板，就算其他维度的健康度很高，企业的总体健康度就不会高。

二、企业健康度模型

在企业五个健康维度的基础上，我们进一步建立了企业健康度模型（见下图）。

企业健康度模型将每个健康维度都表达为健康度，可以进一步分解为二级健康度，也可以进行量化评价。同时还呈现五个健康维度之间的关联，其中业绩健康度和效率健康度是最终产出，他们受到业务健康度的直接影响，而经营健康度又直接影响业务健康度。行业健康度则作为外部影响，对前四个健康度都带来影响，并可在时间线上进一步区分。

举几个例子帮助理解企业健康度模型：

业绩健康度良好，但效率健康度较差，说明业务健康度有问题，进一步追溯到经营健康度也有问题业务健康度良好，但经营健康度较差，说明企业可持续发展能力较差行业健康度（未来）较差，其他健康度良好，说明有很大的经营风险

有了企业健康度模型，我们就可以对企业进行深入分析，也可以对目标进行更全面的描述。接下来就谈谈企业健康度模型的两种应用。

三、企业健康度模型应用：企业健康度诊断

很多企业对未来方向和目标很难达成一致，就算勉强制定了目标和计划，执行上也是各自为阵，各想各的，各干各的。老板觉得下面人脱节，下面人觉得老板不切实际，各部门之间也有很大分歧。

有些企业在制定经营计划前，也会进行经营回顾，希望能够从成功中总结经验，在问题中同步思路，从而在制定来年的经营计划时减少分歧。然而在大多情况下，经营回顾都过于关注细节，分析问题原因成了责任推卸，因而很难达到预期效果。

我们发现出现上述问题的根源在于，企业对自身情况缺乏全面了解，要么注重短期，要么注重片面的指标。因此我们认为企业应进行健康度诊断，全面分析企业的问题，确定哪些做得好，哪些是短板，上下各方达成共识。

企业健康度模型就可以用于进行健康度诊断，分别分析五个健康维度，确定企业的短板。接下来以同处一个行业的两家企业通富微电、长电科技为例，来做健康度诊断的示例。

【案例】通富微电与长电科技的健康度诊断

两家公司分别是国内集成电路封装测试行业的前两名，长电科技2014年收购星科金朋后，常年保持稳定的营业收入增长，但星科金朋的海外业务一直处于亏损状态，直到2020年开始利润大爆发，现在成为长电科技的主要利润来源。

通富微电2016年收购了AMD苏州和槟城各85%股权，与AMD 开启“合作+合资”模式。但近几年陷入了增收不增利的困局。根据健康度诊断模型，我们可以对比分析下两家公司的业务。

1、业绩健康度

通富微电近几年营业收入快速增长，与长电科技之间的差距在不断缩小；受行业环境影响长电科技2023年营收有大幅下降，但是通富微电依然保持了增长。但是通富微电的净利润远远低于长电科技的。在毛利率上，通富微电低于长电科技，两家公司并未拉开太大的差距，主要是净利率差距较大。

2、效率健康度

通富微电总资产报酬率低于长电科技，但相对稳定，长电科技总资产报酬率2023年有较大下滑。薪酬费用比率通富微电低于长电科技，较为重视控制人效。

3、业务健康度

通富微电业务与AMD深度绑定，占其订单总数的80%以上，将和 AMD 共享 AI 红利。前五名客户销售额占年度销售总额 72.62%，其中第一大客户占比59.38%，极其依赖大客户。

长电科技没有大客户依赖症，前五名客户销售额占年度销售总额 50.68%，前五名供应商采购额占年度采购总额 52.13%，业务主导能力较强。

受业务模式影响，通富微电销售费用率较低，管理费用率两家基本持平。但通富微电过去几年研发费用率较高，随后开始下降，2023年与长电科技基本持平。通富微电财务费用率逐年增高，由于通富微电海外业务占比高，财务费用受汇率波动影响，近两年上涨较多，财务体系需要完善。

4、经营健康度

公司治理方面，通富微电创始人石明达担任公司董事长直至2024年1月卸任，担任总经理至2008年卸任。其子石磊2008年起任公司副总经理，现任公司董事长、总裁。董事会共五名董事，三位执行董事、两位非执行董事，保障股东利益的同时兼顾公司长远发展，治理结构相对合理。

长电科技2014年引入国家集成电路产业投资基金和中芯国际，成功收购星科金朋后，变为无实控人股权结构。2019年董事会换血，创始人退出，中芯国际系进入董事会和管理层；2024年被华润系收购，国家集成电路产业投资基金、中芯国际不再对股东会进行控制，未来可能形成三权分立的治理结构。

5、行业健康度

半导体行业受周期、产能过剩影响，各大公司业绩都有小幅下滑，但未来AI、新能源汽车领域将迎来更多的竞争机会。封装测试行业具有较强的代工属性，属于资金密集型、人员密集型产业，容易形成集群效应。借着国家政策扶持、国内半导体行业的快速发展，未来两家公司行业前景持续向好。

总体来看，对于通富微电而言，有两方面是急需提升的短板。一方面是需要提升自己的盈利能力，逐渐摆脱对大客户的依赖，提升自己的议价能力。另一方面需要提升整体管理水平，把控费用支出，提升资产利用率。

四、企业健康度模型应用：经营目标管理

2024年已接近年底，很多企业要开始制定下一年度的经营计划，但苦于没有完善的方法。常见的问题有：

年度经营目标拍脑袋决定，部门觉得跟自己关系不大，仍然只关注日常工作有年度经营目标，却没有具体的实施计划，各部门不清楚要从哪些方面努力有年度经营目标和计划，但行业变数较大，目标与实际情况会发生较大偏离

其实经营计划只是一个环节，隶属于经营目标管理这个体系，经营目标管理包括什么呢？下面来描述一下。

企业经营应有战略周期的概念，一个战略周期一般为3年，经营目标管理分为两个层面（见下图）。

第一个层面：战略周期的经营目标管理

在新的战略周期启动前进行，首先对刚结束的战略周期进行回顾；然后根据内外部分析制定战略规划，确定战略目标和具体的计划；再在每年或重要节点进行战略审视，分析战略规划的执行情况，并进行必要的调整；在战略周期结束后，进行中长期考核，也就是确定战略目标的达成情况，以便与下一个战略周期的规划提供参照，也可以与中长期激励对接。

企业为什么要划分战略周期呢？因为内外部不是一成不变的，企业经营在不同阶段会有不同的侧重点。比如前三年注重规模，后三年注重利润和回款。再比如行业进入周期性下行，业务就要进行收缩，将抗风险、提高经营质量放在第一位，而不是一味追求发展壮大。划分战略周期后，就可以在每个周期内有所侧重，使得战略目标更符合阶段发展需求。

第二个层面：年度的经营目标管理

每年结束后（或提前一两个月）进行经营回顾，在此基础上制定下一年的年度经营计划，过程中（一般为季度）进行经营分析，年末再进行经营考核。总体上四个环节与战略周期的经营目标管理一样，只不过周期为年度。

要注意年度的经营目标管理不是孤立的，而是要放在所属的战略周期内，要服务于战略目标。很多企业习惯于跟上一年比，跟前几年比，这是很大的误区，根本上还是因为没有战略周期的概念。将视角从过去调整为未来（战略周期结束），就将年度与中长期很好地对接上了。

企业健康度模型如何应用于经营目标管理呢？有以下三个方面：

1、确定方向与重点目标

无论是战略周期还是年度的经营目标管理，都需要确定方向与重点目标，很多企业在这方面缺少方法，大多情况下都是片面思考和局部梳理。采用企业健康度模型就可以大为改善，从五个维度进行全面思考和梳理，方向会更加明确，重点目标也就能更准确地匹配方向。

举几个实际的企业示例：

方向是提高利润率和运营效率，重点目标是利润额（业绩健康度）和ROA（效率健康度）方向是扩大新业务规模，重点目标是营收占比（业务健康度）和团队建设（经营健康度）方向是降本增效，重点目标是人均效能（效率健康度）和费用率（业务健康度）

2、战略目标向年度目标的分解

战略目标是一个战略周期最终希望达成的目标，是一组总目标，需要分解到年度，还需要分解出更多的细化目标。企业健康度模型是有逻辑关系的，业绩健康度是业绩产出，效率健康度是更高质量的业绩产出，业务健康度是业绩产出的驱动，经营健康度是更本质的根源，行业健康度则是外部对企业的影响。

因此企业健康度模型可以应用于战略目标向年度目标的分解，前者周期长、追求最终结果，后者是过程，不只考虑最终目标在时间轴上的直接分解，还要考虑最终目标的更多驱动因素。

来看一个实际的企业实例：某企业的战略目标是新业务利润达到XXX万元，第一年目标是销售额（业绩健康度）和团队建设（经营健康度），第二年目标是扭亏为盈（业绩健康度）和客户数（业务健康度），第三年目标是利润（业绩健康度）和费用率（业务健康度）。

3、目标到指标

目标是对方向的细化的、准确的描述，而且最好是量化描述，为了便于考核，还要将目标分解成具体的指标及目标值。这里面有几个要点：一是目标可能会分解成多个指标；二是指标要便于获取；三是指标要尽量可控，也就是要去除不可控因素。

比如目标是新业务要扩大规模，可选指标有营收、总营收占比、市场占有率、增长率等，应用企业健康度模型，就可以快速锁定希望使用的指标。再比如目标是降低费用，可选指标有销售费用率、增长率，如果应用企业健康度模型，就会发现关键驱动是经营健康度，完善预算管理才是关键，就可以从这方面着手来进行考核。

最后

企业健康度模型是一个全新的工具，能够让企业对自身有更全面深入的了解，更加明确要努力的方向。而且由于包含了行业健康度，能够避免企业闭门纸上谈兵，能更多考虑内外部的相互关联，并根据外部变化进行及时调整。还将单个业务的业绩表现、业务组合、经营管理等串联起来，帮助企业进行系统思考和规划。

谦启针对企业健康度模型设计了实用的配套工具，可以帮助企业在健康度诊断、战略规划制定、经营计划制定、经营考核等方面做得更完善。除了提供工具，我们还有咨询团队提供辅导，帮助企业用好这些工具。