深度分销的操作要点及其难题解决之道

深度分销是我国一些著名消费品企业和品牌开拓本土市场行之有效的营销模式，是一些新兴企业迅速成长的强劲助推器。近年来由于深度分销在实践中暴露出投入大、管理难等一些问题，有些从业者对这些模式是否必要、能否长期存在、是否适用于中小企业等提出了疑问。在笔者看来，在未来可预见的相当长的时间内，深度分销仍然具有生命力，因为它是我国特殊市场环境的产物，是基于国情的“中国式”营销的典范。

深度分销是时代的产物，是对本土市场竞争特征的适应，也是对本土市场竞争要求的回应——只有这样竞争，才有可能取胜。深度分销的操作要点总结如下。

第一，划分小分销区域（适度的“小”）：在与社会分销商合作模式下，将分销商（代理/经销商）辐射半径缩小至地、县范围。在自设或控股区域销售机构模式下，设立密集的区域销售机构（如地级公司或经营部）。

第二，扁平通路长度，尽可能采取直营（直供）或者半直营（直供）模式。

第三，在分销、零售两个层面策略性地确定渠道组合，保证和提升渠道体系整体效能。

第四，服务零售商，充分管控零售终端；在零售场所拦截顾客；同时持续激活终端，保持终端热度。

第五，合理安排物流、商流、信息流的组合；流通价值链按零售终端订单以拉动的方式运行；根据终端客户需求，多频次、少批量敏捷配送；提高流通价值链运行速度。

第六，动态调节各环节渠道的利益，维护合理的利益格局；通过规范市场秩序，防止恶性、无序竞争对渠道利益的冲击。

第七，深化与渠道的关系，形成渠道壁垒——将竞品屏蔽在优质通路之外。

第八，以零售终端为依托，按照“营销决战在店外”的理念，将“现场”的范围扩大至顾客流量所在的任何可能场所（广场、小区等），通过各类主动营销活动和事件，充分掘流、引流。

这种结构化的、整体性的市场深耕模式，其主要特点：

一是注重通路的可控性，掌控流通价值链。

二是与消费者对接，市场运作触及市场的深层。

三是严格、细致的市场管理。四是人员较多的劳动密集型营销。

从操作角度看，深度分销有许多难点

其中最主要的难题有两个：

其一，深度分销意味着密集式市场开发和运作，必将增大营销团队的管理难度。换句话说，只有能够建设、驾驭、管理庞大营销团队的企业，才有可能实施深度分销。

其二，深度分销需投入较多资源，但如果投入不能带来相应的产出，它也就失去了意义。也就是说，通过市场深耕，必须多打“粮食”。

正是由于这两个难题的存在，深度分销的真正践行者少之又少，成功者最终可能成长为市场的领导者。

中国企业的营销实践证明，深度分销利于新兴企业迅速提高市场份额、度过生存期乃至成长期。那么，已经进入成熟期的企业怎么办？往往到了这个阶段，它们所面临的外部环境和内部因素都有了变化，需求增量越来越小，参与竞争的企业实力都较强；营销投入的边际产出递减，市场越来越难做——富矿已经采完，开掘零散的、含量低的贫矿投入大，但产出少、见效慢；同时，组织老化、复杂化问题出现，销售人员激情往往也有所衰减。

如何破解这些难题？从一些企业的成功经验看，解决方法主要有：

首先，改进和强化内部激励和培训机制，以此推动人员结构优化，促进人均销售效率提高，促使销售团队持续保持“开荒者”的创业冲动和激情，坚忍不拔地长期推进“精耕细作”。

其次，随着市场份额提升以及品牌影响力的扩大，根据代理商、经销商的进步、变化，调整其所辐射的市场区域，给予某些优秀代理商、经销商更大的区域市场空间；同时，指导、帮助代理商、经销商，使其经营素质、管理能力不断提高，可以承担更多的市场管理职能——既包括“Sales”管理职能，也可包括“Market-ing”管理职能，并按照厂家的要求建设业务团队、进行深度分销。

再次，企业对投入的控制要更严格、更规范，比如强化预算管理和费用管理；在人力资源管理上可尝试新的做法，例如减少总部委派的业务人员，招用部分本地化人才，这样人力成本可以低一些。另外，对于区域分支销售机构管理体制，应增加内部市场化的含量，尽可能采用“自律”机制，减少管理成本。最后，采取“产品和渠道两个要素互动”的策略，有节奏地推出新产品，优化产品的销售结构，提高盈利水平，增加团队的信心，保证渠道商的利益。

图文摘自施炜著《深度分销：掌控渠道价值链》一书，如有侵权请联系删除。