这位长期以“旁观者”自居、始终是主流学术界“局外人”的德鲁克，终其一生针对管理这个专业学科所提出的10个影响深远的管理思想，从中便可一窥德鲁克洞察时势、预示未来的远见卓识。
《公司的概念》一书，被誉为是带起全世界“分权”热潮的著作，而书中用来作为现代大企业和现代组织典型的模板，则是当时声势如日中天的通用汽车（General Motors）。
德鲁克指出，“权力与功能分工，行动协调一致”，正是分权理念的定义，亦可说正是通用汽车分权政策的最佳写照。
而在这套制度之下，各个事业部不可能在盲目服从命令的情形下运作，而必须基于中央与事业部主管之间，对双方问题、政策与做法的相互理解。
如果事事都要请示管理高层，公司的日常事务便无法顺畅运作，但如果各个事业部的主管各自为政，不了解公司的政策及其理由，公司也无法运作。换言之，信息和决策都必须双向交流，既从中央到事业部，也从事业部到中央。
一般人或许会认为，分权不过就是“分工”，毫无新意，但这个观念已成为工业管理的哲学，地方自治的制度。分权不仅是管理技巧，也代表社会秩序。
通用汽车的分权，不只局限于事业部主管与中央阶层主管之间的关系，也扩及现场工头的所有主管之间的关系；不只应用于通用汽车内部，也扩及通用汽车的事业伙伴，尤其是它与汽车经销商之间的关系。德鲁克也指出，如果以为分权这个概念暗指中央的弱化，就绝对大错特错。
他认为，任何分权式组织，除了需要愿意承担责任与自主领导的联邦之外，更需要强大的中央。因为缺乏强势的中央领导，组织便不可能团结，而中央也必须为组织设定清楚、有意义的目标，以提升整体绩效。自从德鲁克在1940年代引介了分权制之后，这个概念便成为世界上几乎每一个大型组织所依循的根本原则。
到了1980年代时，有人说德鲁克已经让财富500强企业中70%～80%的企业大幅在它们的组织里推行分权制度了。
《公司的概念》一书，除了造成分权制度的风行之外，也引发出另一个有趣的管理议题，亦即呼吁通用汽车应将工人视为资源而非成本。
回溯1950年代左右，绝大部分人都认为，现代工业生产的基本要素是原料和工具，而不是人；也因此，很多人便误以为现代的生产制度是由原料或物质所支配，遗忘了人的组织才是创造生产奇迹的关键。
毕竟，只要是人的组织，就能随时发展新的原料、设计新机器、建造新厂房。
传统劳资关系普遍认为，员工只要能领到高薪就很开心，根本不关心工作和产品，德鲁克则率先指出这样的观念是错误的，主张员工应该被视为资源或资产（assets），而非企业极力想要抹除的负债。
因为员工并不甘于只被当成一个小螺丝钉，在生产线做着机械化的动作；他们心中还是渴求有机会尽可能认识和了解他的工作、产品、工厂和职务；更重要的是，他们不但愿意学习，而且还渴望扮演更积极的角色：透过在工作上所累积的经验，发挥他们的发明能力和想象力，从而提出种种的建议，以提升效率。企业是一个“人类组织”的概念，是由德鲁克所原创。
他在二次大战期间于通用汽车进行研究时，便看见了“企业是人们努力的成果”，而组织乃是结合一群平凡人、做不平凡的事。
因此，企业应建立在对人的信任和尊重之上，而非只把员工当成是创造利润的机器。德鲁克指出，过往采取“命令与控制”的管理方式，根本不会有人去关心如何激励员工这件事，然而现代管理学则不同了，“其任务就是让人们能够合力创造绩效，让他们的长处发挥效用，并且使得他们的弱点无法产生负面影响。”
“顾客第一”这四个字，如今已是众所周知的企业经营法则，然而，德鲁克却是在1954年出版《管理的实践》时便指出，企业的目的只有一个正确而有效的定义，即创造顾客。换句话说，企业究竟是什么，是由顾客决定的。
因为唯有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能将经济资源转变为商品与财富。既然顾客是企业的唯一目的，也攸关事业的本质究竟是什么，因此德鲁克又提出了几个关键问题，以深入了解顾客。
第一，厘清真正的顾客是谁？潜在的顾客又在哪里？他们是如何购买商品及服务的？最重要的是，如何才能接触到这群顾客？这些问题不但会决定市场定位，也会影响营销方式。
第二，在了解顾客的轮廓、接触到顾客之后，德鲁克接着又问，顾客买的是什么？他举例说明，花大钱购买凯迪拉克汽车（Cadillac）的顾客，买的是代步的工具还是汽车所象征的价值？他还举了个极端的例子，指出凯迪拉克的竞争对手搞不好是钻石或貂皮大衣。
第三个问题则是，在顾客心目中，价值是什么？德鲁克指出，价格并非价值的唯一衡量标准，顾客还会将其他因素纳入考虑，包括产品是否坚固耐用，抑或售后服务的质量等。
藉由提出“没有顾客就没有企业”这样一个简单的概念，德鲁克扭转了传统视“生产”为企业主要功能的偏差，引领了营销与创新的新思维。
在德鲁克的“发明清单”中，最常被提及、或许也可说是最重要及影响最深远的一个概念，就是目标管理（management by objectives）；而透过目标管理，经理人便能做到自我控制（self-control），制定更高的绩效目标和更宏观的愿景。
不过，德鲁克也认为，由于企业绩效要求的是每一项工作都必须以达到企业整体目标为目标，因此经理人在制定目标时，还必须反映企业需要达到的目标，而不只是反映个别主管的需求。
目标管理之所以能促使经理人达到自我控制，是因为这个方式改变了管理高层监督经理人工作的常规，改由上司与部属共同协商出一个彼此均同意的绩效标准，进而设立工作目标，并且放手让实际负责日常运作的经理人达成既定目标。
乍看之下，目标管理和自我控制假设人都想要负责、有贡献和获得成就，而非仅是听命行事的被动者。然而，虽然经理人有权、也有义务发展出达成组织绩效的诸多目标，但是德鲁克也认为高阶主管仍需保留对于目标的同意权。
1966年，德鲁克出版了《卓有成效的管理者》一书，如今人人耳熟能详到以为是古老俗谚的“效率是把事情做对；效能是做对的事情”这句名言，便是出自本书的一开始；而从这句话所引伸出来的概念也同样精彩，包括：“管理是把事情做对；领导则是做对的事情”“做对的事情，比把事情做对更为重要”等等。
在德鲁克看来，随着组织结构从过去仰赖体力劳动者的肌肉和手工艺，转型到仰赖受过教育者“两耳之间的脑力”，组织不能继续停留在追求效率这件事，而是要进而要求和提升知识工作者的效能。
相较于效能，效率是一个简单的概念，就好像是评估一个工人一天生产了几双鞋，而不是每双鞋的质量如何。但是效能就涉及比较复杂的概念了，因为一个人的智力、想象力和知识，都和效能关系不大，唯有付诸实际行动，辛勤地工作，才能将这些珍贵资源化为实际成效与具体的成果。
德鲁克指出，聪明人做起事来，通常效能超差，主要是因为他们未能体悟到卓越的见识，无法等同于成就本身。他们从来不知道，精辟的见解，唯有经过有严谨、有系统地辛勤工作，才会发挥效能。
毕竟，“To effect”（发挥成效）和“To execute”（付诸执行）几乎是同义词，在组织里埋头苦干的人，只要一步一步走得踏实，终将成为龟兔赛跑里的赢家。
真正有效的管理者，不会再像过去一样，只专注于把事情做对，或是把已经被完成的事情再做得更好；他们会更进一步要求自己“把对的事情做好”，将自己所习得的知识、理论与概念实际应用到工作上，并获致卓著绩效，从而对组织有所贡献。
除能效率与效能之外，德鲁克在《卓有成效的管理者》这本书中，对于组织中让人又爱又恨的会议，也有一针见血的描述：“会议根本就是对于有缺陷的组织的一种让步。因为人要不是在开会，就是在工作。人不可能同时做这两件事。”“会议是烂组织的病征，愈少开会愈好。”
德鲁克是第一个提出“知识工作者”这个“新名词”（今天看来，当然一点也不新）的人，也率先为我们描绘出未来“知识型社会”（Knowledge society）的情景。对于永远走在别人前面的德鲁克而言，首先提出这个已成为劳动人口主力的名词，当然不足为奇，但是到底有多早？
答案是他在1959年出版的《已经发生的未来》一书。德鲁克自大学毕业后，先拒绝了成为银行家的机会，接着又与学术界保持着一个似近又远的关系，他或许就可以称为最早、最典型的知识工作者。
早在1950年代，德鲁克便看出美国的劳动人口结构正在朝向知识工作者演变。在他看来，教育的普及使得真正必须动手做的工作逐渐消失。
不过，这并不表示今天所有的工作，必定都需要接受更多的教育才能进行；相反地，知识工作和知识工作者的兴起，有相当程度其实是因为供给量变多，而非全然是需求增加所致。
到了《德鲁克谈未来企业》一书，德鲁克更进一步确立知识型社会。在资本主义制度下，资本是生产的重要资源，资本与劳力完全分离；但是到了后资本主义社会，知识才是最重要的资源，而且是附着在知识工作者身上。
换言之，藉由学会了如何学习，并且终其一生不断地学习，知识工作者掌握了生产工具，对于自己的产出享有所有权，他们除了需要经济诱因之外，更需要机会、成就感、满足感和价值。知识型社会和知识工作者，是德鲁克历年作品中的一大主题。
他除了关切世界将逐渐由“商品经济”转变为“知识经济”之外，也提醒经理人，管理型态将随之改变。知识工作者固然多半扮演部属的角色，但常常也是主管，甚至更想当自己的老板。
因此，德鲁克除了认为知识工作者的管理（例如，如何找到这样的人才、激励他们保持工作的动力）将是经理人必须面对的课题之外，也对于知识工作者在这个他们既非老板、也非员工的新世界中将如何自处的问题，多所著墨。
早在《管理的实践》里，德鲁克便曾提出营销与创新是企业的两大功能。简而言之，创新就是提供更好、更多的商品和服务，不断地进步、变得更好。但是，真正奠定德鲁克在创新和创业精神这个领域的地位的，则是他在1985年出版的《创新与企业家精神》这本书。
德鲁克在该书的序言说道，“本书将创新与创业精神当做一种实务与训练，不谈创业家的心理和人格特质，只谈他们的行动和行为。”
换言之，德鲁克谈的是“创新的纪律”（The Discipline of Innovation；这同时也是他在1998年刊登于《哈佛商业评论》的文章篇名），他认为成功的创业家不会等待“谬斯女神的亲吻”，赐予他们灵光一闪的创见；相反地，他们必须刻意地、有目的地去找寻只存在于少数状况中的创新机会，然后动手去做，努力工作。
他接着谈论创业精神在组织里如何落实，希望了解究竟是哪些措施与政策，能够成功孕育出创业家；同时为了提倡创业精神，组织和人事制度应如何配合、调整；另外也谈及了实践创业精神时常见的错误、陷阱和阻碍。
最重要的则是，如何成功地将创新导入市场；毕竟，未能通过市场检验的创新，只不过是走不出实验室里的绝妙点子而已。德鲁克指出，“与其说创新需要天分，倒不如说创新是一种工作。”
因为不断生产好产品的能力，是无法依靠祈祷和运气得来的，而是和企业其他的工作程序一样，需要经过计划、管理、教导和学习的过程。
管理理论更告诉我们，创新的艺术其实是一连串平衡的动作：在一头钻进开发新产品的同时，要确定它与公司的长期目标相符；在赋予新产品的工作小组享有更高自主权的同时，也必须设定严格的目标，倾听顾客的声音。
民营化（privatization）又译“私有化”，这是德鲁克在1969年出版的《不连续的时代》一书中所提出的概念。更精确地说，德鲁克在书中所用的字眼是“恢复私有化”（Reprivatization），因为有许多被提议必须私有化的政府功能，其实原本便是由私部门所执行，只不过是后来却被日益庞大的政府和福利国家的兴起给接管了。
德鲁克自称发明了“恢复私有化”这个词，而提出这个概念的背景则是他对于政府的魅力感到幻灭。至于人们为什么会有这种反应，原因是“我们期待政府创造奇迹。有了这种心情，当然会觉得梦想破灭了。” 在政治、社会、经济、文化动荡的时刻，人民的确需要一个大有为的政府，但事实上，人们所面临的抉择却往往是：一个大而无能的政府，抑或一个只负责制定决策和设定方面，然后将执行层次的事情委由私人部门来做的政府。德鲁克的选择显然是后者，他主张政府应该效法企业界的分权制度，让政府高层专注于治国，只需制定决策和决定方向，至于执行层面的工作，则是可以考虑委由非政府部门；而且彼此各有各的使命和目标，也各自享有行动和自主的范围。
这个要政府不要事事插手，专心负责制定法律、制定规范及提供经费的提议，在德鲁克提出后的10～20年内，各国政府都开始采纳（最有名的便是英国前首相撒切尔夫人1980年代所推行的民营化政策），到了1990年代末期，各界更是呼吁政府将所有功能民营化，以降低财政赤字。虽然各国施行民营化的成效不一，但是这个德鲁克在30多年前就提出的概念，确实有助于解构政府庞大颟顸的官僚体制，并且引进效率和绩效的概念。
在1974年出版的《管理：使命、责任、实务》一书中，德鲁克指出，公共服务机构绩效不彰的原因包括：服务机构不像企业、需要更优秀的管理人才、目标与成果是无形的。
然而，德鲁克认为这全是推托之词，因为他从来就主张，管理不仅限于企业，它决定了所有现代组织的功能，因此无论是政府机关、军队、学校、医院、工会等公共服务机构，都是现代社会中众多组织的一种，因而都是可以管理的。
而且，许多服务机构即使意图良善，所提供的服务有部分过于抽象、无法具体测量，但是好心肠并不足以合理化其组织的绩效不彰。到了1989年，德鲁克发表了一篇名为〈以非营利组织为师〉（What Business Can Learned from Nonprofits）的文章，刊登于《哈佛商业评论》上。
文中指出，女童子军（Girl Scouts）、红十字会及教会等非营利组织，已经成为美国的管理导师了。德鲁克认为，许多非营利组织之所以成效卓著，关键便在于采纳了管理，这包括研拟组织的使命、功能健全的董事会，以及要求义工（或称志工）接受训练与承担责任。
除了肯定非营利组织在管理上的成效卓著之外，当眼见政府的效能低落、作风官僚，加上企业（及其高阶主管）又自私自利、唯利是图时，德鲁克也主张建立强大的社会部门，认为非营利组织应该会比政府更有能力解决社会问题。
德鲁克在推动非营利组织的发展与创新上不遗余力，为它们所提供的顾问咨询服务也多半是免费的。
他也大力倡导知识工作者在漫长的职业生涯里，能够考虑在正职之余，多多参与非营利组织担任义工，甚至是将创办非营利组织，当成人生下半场的事业。
顾名思义，这是一个从个人层面来思索知识工作者在剧烈变化的时代里如何自处的概念，出自于《21世纪的管理挑战》一书，也曾节录刊登于《哈佛商业评论》。
德鲁克指出，现代知识工作者一辈子可能不会只做一份工作，也不会只有一种职业生涯，因此人人都要学习经营、管理自己，要懂得将自己放在能够做出最大贡献的位置上。
首先，知识工作者可透过“反馈分析法”（Feedback analysis）发掘自己的长处：每当制定重要决策或采取重大行动时，事先写下自己的预期，并于9～12个月之后，再将实际成果与当时的预期相比较。如果反复进行，大约2～3年就可以看出自己的长处何在，从而加强自己的长处。
其次则是要了解自己的学习方法为何，并且找出适合自己的做事方法。再来则是厘清自己的价值观是什么，这有助于人们在面临个人与组织目标产生冲突时，得以抉择自己何去何从。
接着则是决定自己归属何处，提醒人们在了解自己的长处、价值观之后，便要确立人生的志向，掌握机会以开展事业。
进入组织后，人们则必须问自己想要有何贡献，看看自己能否发挥长处，如期如实地达成任务，甚至超出预期；而在与同事相处时，最好也能尽量去了解他们的长处、价值观与做事方法，最重要的是负起沟通的责任，让同事也尽可能了解你的种种习性与期待。
最后，随着职业生涯的不断延长，每个人都要懂得管理自己的人生下半场。毕竟，如果一份工作动辄要做个四、五十年，很容易就令人生厌，因此人们最好要及早规划自己的生涯，看是要完全转换跑道、开展新事业；或是在既有的工作之余，同时在某个非营利组织担任义工；抑或成为社会创业家（Social entrepreneur），开创一项非营利的事业。
