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从企业家的角度探究商业本质

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前两天，国家统计局公布了三季度的经济增长情况，可能很多人还没有注意到。

我之前在9月27号的单仁行里写过，从我走访企业的经历以及对宏观数据的分析来看，三季度的经济数据可能比二季度还要差一点。

结果没有意外，三季度GDP增长只有4.6%。

这也就意味着四季度增长的压力会很大，最少也要达到5.4%以上，才能完成全年增长5%的预期目标。

当然，历史上我们有没有没完成预期增长的情况呢？

有，但是非常少。

所以，我们能看到最近出台一系列刺激经济的政策，千亿、万亿的数字大家好像听的都有点麻木了。

但是，从过去大规模刺激经济的经验来看，每一次大手笔的刺激计划都会给市场带来长期、巨大的机会。

所以，我相信四季度包括明年，我们的经济都会有一个巨大的提升，这几天我也在跟管理层紧锣密鼓的做着接下来的布局安排，以及一件特别重要的事情。

什么呢？

年度计划。

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当然，不是因为这一次有刺激政策，企业才要去做年度计划。

实际上，在我过去三十多年的职业生涯当中，每年的10月底到11月都是进行年度计划的时候，没有例外。

为什么要抽出时间去做年度计划？

借用《孙子兵法》里的一句话来说，就是“善战者，先胜，而后求战”。

什么叫先胜？

就是通过事前详细的计划，心中有数，管理有度，企业不至于每天都要去打无准备之仗。

这也是我经常在课程上跟学员讲的一句话，要计划我们的工作，工作我们的计划。

没有计划，必然做不到良好、有序的经营，特别是在目前经济充满不确定的情况下，企业一旦赶上了变化，员工没有计划，看向老板，结果老板自己心中也无沟壑，那企业真的就危险了。

这也是为什么中国每年都有大量中小企业死去的原因。

因为还有很多人仍然处于游击式、随意的经营状态，创始人喜欢率性而为，想到哪就做到哪。

做得顺手，企业发展就顺利，做得不顺，企业就莫名其妙的死了。

这就是为什么我们要做年度计划的原因，这是一家企业运营管理当中的方法论。

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那么，年度计划应该从哪里做起呢？

我在单仁行经常提到，企业必须要拥有并且了解自己的能力画布，要尽可能让商业更向前一步。

什么是能力画布？

简单用两个概念去讲，首先是清楚企业一开始的资源、技术、产品和营销能力等等，这是原点能力。

弄清楚这些原点能力，我们才知道自己的经营能力场有多大，自己的能力范围有多广。

但是，拥有原点能力，知道我们从哪里来，还只能算完成了一半。

因为我们还差了一个“走到终点”的能力，也就是知道我们将要去到哪里，企业怎么沿着能力画布，从市场需求和产品延伸的方向上深度发展？

每一位企业家都不仅仅是注重当下的经营者，更是一位把眼光放在未来的战略家。

什么才能叫战略家？

商场如战场，一位合格的战略家，往往要拥有一眼看到底的能力，洞悉战场上的每一个变化，看到最终胜利的契机，以达成最终目标的结果，来决定今天采取什么样的行动。

战略就是能以终局思维去看待商业的变化，思考我们现在做这件事最终达成的目标是什么。

通过思考最终的结局，以结果为导向，来制定现在的每一个行为、每一项选择。

这就是“以终为始”，站在未来看今天，去修正自己当下正在做的事情，带着“我要去向哪里，达成什么结果”的终局思维来思考，开始企业的年度计划。

有了这样的思维，就能明白任何经营的结果，都不是天上掉下来的，都有它内在的逻辑，都需要相应的资源做配置。

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当然，有了这样的意识之后，对于目标，我们需要做好产品的准备，需要服务的跟进，需要人员的配置和安排，需要公司组织管理到位，需要考虑老客户的再消费，也需要发展新客户。

相对应的，年度计划就有营收和利润计划、客户发展计划、新产品计划、成本计划、员工成长计划等等。

我们需要在区域上有所布局，在产品结构上有效的协调，更需要在各个部门之间进行目标的分解和落实。

当然，在真正的计划之前，我们先需要做一个好的复盘。

起码我们得知道今年做得怎么样了？不然，明年的计划从哪里开始，从哪里定起呢？

我们可以问自己几个简单的问题：

1、从业绩达成的角度来看，我们这一年完成的怎么样？同比是增长还是下滑？

这是一个基础，也是衡量结果的关键指标，有了它，我们就能对明年的计划有大概的预期。

2、从实现方法的角度看，我们这一年用了哪些方法，采取了什么措施去保证任务的完成？

这就是回顾我们做事的方法，哪些有用，完成的百分比是多少，是一个正确还是错误的动作。

有了它，我们就能明确明年计划要投入的资源和时间，知道有哪些业务可以列入到明年的计划当中，哪些可以取消。

3、从用户角度和员工角度看，我们这一年哪个动作、哪个策略是满意、落地、有效的？哪个是吃力不讨好？

有时候，用户觉得正确的动作，可能暂时还没有明显的效果，那些带来了效果的动作，用户体验反而不一定好。

只有复盘，才知道怎么更好的取舍。

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在进行复盘的同时，我们还要重点考虑三方面的目标。

第一、财务目标：也就是你的营业收入、净利润、资产回报率等等。

年度销售目标应当分解到具体的部门，具体的区域，具体的月份，具体的产品，具体的人头上。

第二、非财务目标：也就是你对市场的拓展计划，新产品开发计划和周期、战略客户的拓展计划、新员工的发展计划，员工的培育成长计划等等。

第三，所有的目标最后都必须落实到员工的业绩目标，如果是管理部门，就要落实到每个人的工作目标上。

有了这些数据，我们就能明确的知道今年自己到底做的如何，哪些业务，哪些部门，哪些人员做的好，哪些做的不好，为什么做的不好？

这样，我们对于明年就有了一个清晰的预期，知道明年该怎么调整，目标怎么定，谁来完成目标。

当然，复盘只是我们年度计划的开始，还有一部分内容我们放在明天的单仁行。

对于现在还没有年度计划的经营者来说，要去着手准备企业的年度计划了，毕竟人生只有结果，没有如果。

一个人的成就，大不过他的梦想；一个人的梦想，大不过他的认知。

一家企业能做到的规模，永远都无法超越企业家的思想和认知。

当我们能够理解外部环境的变化，拥有内在的力量和动力，能够明确规划接下来要做的事，想完成的目标，我们才能有足够的勇气和底气去面对未来。

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责任编辑 | 罗英凡

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