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从企业家的角度探究商业本质

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爱因斯坦曾经有一句很著名的话：“我们不能用制造问题的思维来解决问题，我们要升维思考，跳出现象层面，回到根本层面去解决问题”。

在最近我去到全国各地讲课和走访中，很多企业家在跟我交流的时候，总会感叹行业是不是到了冬天，为什么过去服务的对象，今天减少，甚至是没有了需求，想拿个订单怎么这么困难。

但如果想要转变服务对象，又会无所适从，不知道从哪里下手。

当然，如果一个问题我们找不到确切的答案，那就可以看看别人的答卷是怎么写的。

我们在探讨中，把汇川技术作为转轴策略的一个典型案例做了一点研究，同时分享给大家。

02

汇川技术成立于2003年，他们在一开始的时候，也只是一家非常普通的制造企业，手上只有一个技术，一个产品，卖变频器。

2006年的时候，变频器卖的非常不错，他们就开始研究PLC，也就是怎么在工业环境中用一套数字系统来控制机械设备的生产。

2007年，他们觉得自动化领域是综合产品的舞台，在PLC之外又增加了伺服器。

2009年，他们又进入到新能源领域，做了光伏逆变器。

2010年，汇川技术在创业板上市，有了充足的资金后，又瞄准了商用车电控、工业电机，随后一路向工业机器人和汽车电子领域发展。

到了2016年，汇川开始大规模拓展轨道交通牵引系统、新能源汽车电机、工业视觉以及工业机器人的领域，建立产品矩阵，研究云边端一体的数控解决方案。

到了2023年，汇川的产品已经能覆盖制造业的所有门类，成为国内工控自动化领域的绝对龙头，形成了工业自动化、新能源汽车电驱系统、智慧电梯的三大业务板块，并且开始研究国际化、基于双碳的能源管理和数字化的未来战略业务。

我们可以看到汇川在发展中的一个特殊点，他们一直在转轴，转变自己的服务对象，推出新产品，基本上每隔3-4年就会通过转轴策略进入到新领域，服务新对象。

就像汇川从变频器这样的单一业务、单一技术的原点能力，一路沿着市场需求包括长尾需求和热门行业的新需求，不断延伸产品应用的范围，进入到工业自动化、光伏、新能源汽车这些新领域。

同时，他们会根据新领域、新客户的特点，在原点能力的基础上扩展产品矩阵，获得源源不断的新客户。

但这样转轴策略的决策依据是什么？业务转变和延伸的逻辑在哪里呢？

03

在对汇川一系列的研究中，我们会发现汇川所判断的依据，以及提供的价值分为四种。

第一个价值叫缝隙。

当客户的需求，行业普遍供应的产品和服务存在差距的时候，就一定会产生缝隙。

客户没有被满足需求，只是没得选，或者是他不知道还有别的选择。

那么，这个缝隙如果我们可以去填满，就是企业的价值和存在的理由。

比如说汇川一开始做的变频器，国产基本上是空白的，企业有需要，就只能依靠进口，在价格上当然就非常昂贵，这就是一种缝隙，这也是绝大多数企业立身之本。

第二个价值叫代差。

也就是对产品进行升级换代，但为什么要去升级？

一方面是通过对行业的深耕，觉得产品还有空间，功能还可以升级。

另一方面就是客户提出了明确的需求，我们还没有涉及到。

特别是今天的互联网上，我们能通过全域营销收到非常多的询盘，但其中有很多需求并不是我们正在做的产品。

这个时候，就可以考虑去升级换代，但还有一个前提。

那就是要站在真正的价值层面去考虑，也就是这样的需求是不是市场真实的需求？

提出需求的客户是个例，还是普遍都有类似的需求，可以把它发展为一种趋势？这样的需求我们能不能满足，要花多大的代价去满足？

如果不是真实需求、不是行业的普遍需求，同时又跟我们自己的原点能力相距太远，我可能要花很多钱，很多时间才能去做，那就要果断放弃，不要去做。

如果确定了要做，那就要形成代差级的优势。

什么叫代差级的优势？

要么是我们的品牌营销实现了突破，让客户和品牌之间有了更深、更广泛的关系；

要么是我们的产品性能跟对手实现了跨越式的迭代；

要么就是我们在成本实现了突破，别人是10元的成本，我们可以做到5元，甚至更低。

04

第三个价值叫断层。

断层是什么？

比如说工业电机从异步到同步；汽车从燃油车到新能源汽车，这就叫断层，行业技术发生了断层式的迭代，原来的技术可能没法用在新产品上。

这个时候，会发生什么情况呢？

在断层发生的时候，行业会出现新玩家对老玩家的替代，当然，新玩家只是一小部分，实力微弱。

行业本身的服务商大多都在服务于传统客户，没有把注意力放在新客户身上，因为他们过去的思维、业务惯性、客户关系、原有资源，决定了他们的反应速度不会有多快。

那如果我们的企业在这个时候进入行业中，在行业技术出现断层的时候，服务于新客户，只要稍微领先那么一步，精准切入某一个细分需求，就可以发挥出势差，贡献出自己的独特价值

汇川决定做新能源汽车的电机就是这么想的，在新能源汽车和燃油车发生断层的时候，恰逢它的能力可以进入，只是把自己在电池、电机制造上的服务能力进行了迁移，就获得了巨大的回报。

第四个价值叫跨界。

什么意思呢？

我们重要的不是产品，而是产品背后的能力，是我们在生产、制造、材料、研发上的各种能力。

汇川就发现，自己在一个行业很成熟的技术，用到另外一个行业可能就是全新的，不需要做多大的改变，只是把能力进行跨界，就可以让同样的机器设备在不同领域实现一机多用，

这也是我在单仁行和课程里多次强调的，产品一公分，应用一公里。

就像同一个产品，我们可以去通过互联网尝试撬动不同的人群和需求。

特别是对企业来说，当我们能够在同一个产品的基础上，增加不同的用户类型，添加不同的场景，就可以增加更多的用户数量，就可能带来更多的销售机会，带来更大的价值。

我们很多企业在某一个行业积累了很多年，拥有很好的技术和能力，但不懂得去做裂变，去升纬思考。

其实，如果我们懂得把目前的核心产品，通过现有的行业特征和老客户标签，做用户画像的分析和关键词的分析。

再借助于互联网，特别是短视频直播，作为网络雷达的触点，在网络上获取不同类型的客户，分析他的需求。

只要我的核心能力可以去满足这些需求，那么，在类似的品类和场景，我就可以去铺设这个行业的关键词，去打不同人群的需求。

我同一个产品可以撬动非常多的不同场景的需求，我就可能在另一个行业中就拥有了跨界的独特价值。

当然，通过转轴让产品实现突破，服务于新领域、新应用场景之外，企业对价值的理解，不应该局限在表面，应该更往前走一步，往需求多走一步。

不仅是了解客户的需求，更要是触达到终端，了解终端用户的需求，也就是用户一公分，需求一公里，这样我们就具备在某一个行业的独特价值，给行业带来颠覆式的创新和一整套解决方案。

这也是我们从汇川20年发展历程中看到的能力进化，从仿造、创新、突破中，迭代到创造。

这些独特价值，是我们企业在未来业务布局当中一定要去思考的重点。

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责任编辑 | 罗英凡

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