战略流程（Strategic Process）

目录

一、什么是战略流程

二、战略流程内容

三、战略实施与评估

四、经营战略的制定流程

1. 第一步:战略分析

2. 第二步:战略制定

3. 第三步:战略实施准备

执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程——用正确的方法。

战略流程是组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等等。战略流程是通过战略流程一个要素一个要素的方式开发出一套具体的战略，而且可以保证每个要素的可执行性都能得到具体的测试。

人员流程就是要把合适的人放到合适的岗位，做到量才适用；战略流程实际上就是一份行动方案，它是通向结果的一条路径；

运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。

这三个流程是彼此紧密联系在一起的：战略的制定必须考虑到企业人员的条件和运营过程中可能出现的实际情况，而对人员的选拔也应当是根据战略和运营计划的要求进行的，同时企业的运营计划也必须与它的战略目标和人力条件相结合。

任何战略的基本目标其实都很简单：赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。战略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。

1.什么是好的战略

但是，为什么会有那么多战略以失败收场？很少人了解，一个良好的战略规划流程，需要对战略“如何”执行的各项问题，投注最多的心力。健全的战略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为“占星家式”的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。战略的实质与细节必须来自与行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。

如果一项战略不重视“如何”执行的问题，就很可能会失败，美国电话电报公司就曾有过这种惨痛的经验。当1997年阿姆斯特朗(Michael Armstrong)出任该公司执行官时，公司主要的获利来源是长途语音与数据业务，至于无线通讯所占比重较低，但是成长趋势看好。公司的财务报表没有瑕疵，负债相当低，股价则在44美元左右。不过当时外界环境正在变动：长途电话费率随着新竞争者加入，不断下跌，华尔街则看好网络公司与有线业者，认为这两者会有较强劲的成长潜力。

阿姆斯特朗顺应这种情势，拟定了一项新战略，好让公司不致在新兴的成长市场中缺席。他认为公司的大好机会，是为客户提供一次购足的信息传输服务，通过电话或因特网提供长途与本地的语音与数据服务，透过宽带提供多媒体服务。.要提供这些服务，公司势必得直接接触客户，但是客户资料却掌握在地区性电话公司手中。公司衡量了好几项方案，其中包括在重要都会区建立自己的基础架构，甚至购买有线业者。

阿姆斯特朗所拟定的战略有四大基本要素:

(1) 收购有线业者，以期能与客户有直接的实质接触；

（2）提供客户整套服务，在他们的通讯支出中抢占比对手更高的比例；

(3) 采取快速行动以创造营收成长，抵消长途电话收入的减少；

（4）根据1996年通过的电信法所执行的各项管制措施，应可防堵地区性电话业者加入竞争，因为依规定，它们必须先将其网络完全开放给长途业者。这项战略看来头头是道，也受到证券分析师的捧场，市场的初步反应相当正面，然而最后的结果却是一败涂地﹕2001年12月，公司将原本以1000亿美元购得的有线业者股份转卖出去，买主通讯广播公司﹝Comcast﹞对股权部分支付440亿美元，再加上承担250亿美元债务。这一行动使得美国电话电报公司形同回到原点，股价也因此跌落到18美元。

究竟出了什么问题？为确保这项战略的成功，上述四大基本要素都必须健全，但事后检讨起来，证明这四者其实是建立在错误的假设上。公司宽带业务的主力，是收购的TCI与Media One 这两家形象良好的有线业者，再加上一些既有的业务。购买有线业者的交易所费不赀，而同时间,长途费率的下跌速度又超乎预期，导致公司股价应声下跌.在这种情形下，收购行动的成本就相对更高，也为资产负债表增添了巨额负债。此外，消费者对整套服务的兴趣也不如预期,而且公司在行销的方式与时效上也未尽理想，计划执行所花费的时间远超乎当初的规划。最后，政府对电信法的管制规定也不像原先所想的那样切实执行，让公司几乎腹背受敌：一方面，地区性电话公司进入了长途市场；但另一方面，长途业者对地区性客户的掌握却达不到预期水准。

点评：一项战略要取得成功，必须重视执行，重视落实！

当今的战略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。在制定战略时，领导人必须自问：

组织是否有能力做到一些欲达成目标不可或缺的事情，又该如何着手这些事情？

要拟定这种计划，首先需要确认并界定战略背后的关键课题。你的企业在整体企业环境中，包括市场机会兴威胁、竞争优势与劣势的定位如何？

一旦计划拟定后，你必须再问：计划所基于的假设正确性如何？

各项替代方案的优缺点为何？组织是否有能力执行这一计划？

为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么？

这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正？

为了不让战略与现实脱节，你必须将它与人员流程连结起来:是否有适当的人员能够执行你的战略？

如果没有，你打算如何网罗人才？

另一方面，战略计划的各项具体细节必须与运营计划衔接起来，如此，不同部门间的动作才能步调一致，往你所期望的地方迈进。

战略必须由未来负执行之责的人员——即现场人员来制定，并为他们拥有，才能发挥效果。幕僚人员可以通过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是战略计划的实质内容必须由工作的主管负责规划。这些人了解企业环境与组织能力，因为他们就身处其中。他们居于最有利的位置，可以引入各类观念；他们了解哪些想法在市场上行得通，哪些行不通：他们知道组织需要哪些新能力；他们会权衡风险，评估各项选择方案；他们也懂得如何解决某些规划时重大却总是很难解决的课题。

当然，并非人人都能经过学习而成为优秀的战略思考者，但只要通过团体的运作，由一位对企业及其环境有全盘了解的领导人指导，并运用执行文化中居核心地位的强力对话，人人就都可有贡献——而且都能因参与对话而获益良多。

4.有效执行战略的七个步骤

执行力的意义来源于正确的战略：过程（执行）的意义在于把事情做正确（结果），结果的意义在于做正确的事情。显然战略正确是至关重要的。设计合理的战略流程与运营流程，让战略适合于竞争环境的同时更加适合于执行。这就一方面要求管理者制定战略时要考虑这是不是一个能够彻底得到执行的战略，另一方面要求管理者要用战略的眼光诠释执行。好的战略应与执行相匹配。因此，管理者制定战略后也需要参与执行，只有在执行中才能及时并准确的发现战略目标能否实现，从而管理者可以及时依据执行状况调整战略，这样的战略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错误把忽视执行当成必要的授权，等到发觉战略不能执行再调整则已完了。为了更好理解这一问题下面引用管理顾问萨嘉塔（Robert Zagotta）提出的有效执行（有效）战略的七个步骤：

（1）量化愿景

宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如“成为产业领导者”有效的愿景是，能将企业虚无飘渺的梦想，转换成可行的目标。因此，建立愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。譬如，五年内营业额从1亿5千万美元成长到3亿美元。那么，营收多少是企业必须突破的里程碑？为了达到这样的营业收入，企业要推出多少新产品？雇用多少员工？这些步骤可以驱使管理团队，思考企业处境，找出该做的事。

（2）用口号传达战略

战略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号，传达战略的精髓，将战略融入员工的生活。譬如，福特汽车在面临品质遭受质疑的情况时，打出的口号是“品质是优先要务”，清楚让大家知道战略目标。

（3）规划结果

企业喜欢利用管理工具（如平衡计分卡）来衡量重要指标，作为警讯之用。这个方法的缺点是，指标若显示未达标准，大家便开始慌张，并未与解决的执行办法连结。解决这个问题的方式是，把战略衡量方法为商业承诺（business commitment），清楚描述在时间限制下，可衡量的特定行动与结果。举例来说：“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场，第四季能产出五百万美元的额外收入”，最后再指派一位负责人，全权负责这个战略目标。

（4）规划你不做的事

阻碍战略成功的重要因素是：员工认为新战略是额外的工作。对原本工作就已繁重不堪的员工来说，让其去执行新的战略，只能草草了事。因此，应该是将无需完成的战略问题去掉，如此一来，员工做事时也不会失去焦点。例如，戴尔电脑（Dell）退出零售市场，转战直接销售就是一例。结果，戴尔全力耕耘，成为业界翘楚。

（5）开放战略

过去，战略都只掌握在高阶主管的手里，开放战略让员工明白，员工比较能够了解，什么工作才符合战略需要。同时，高阶主管也要将绩效评估的标准与战略结合，否则战略执行最后很容易失败。如此一来，销售人员才会知道，太小的交易不接，以免浪费时间；太大的案子也不能接，因为企业无法胜任。

（6）状况与进度自动化管理

高阶主管平均花在掌控工作进度的时间约是65%，实际上这些宝贵的时间，应该花在重要决策上。企业应该利用网络工具控制工作进度、最新收入状况，以及了解进行的活动是否偏离战略目标等。另外，网络工具能预先控制风险，譬如，提醒主管限制网络事业的开支，或针对高利润顾客需要，推动行销活动。企业主管若能掌控这些资讯，就可以省下许多时间。

（7）建立执行与战略之间的良性循环

战略管理就是管理战略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是了解哪些活动在轨道上运行？今天有哪些工作是重要的？外部资讯包括产业趋势、对手的动作、经济的走向等。主管必需掌握：哪些趋势转变了？这些趋势与企业的战略是否相违背？该采取什么因应措施？只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下战略与执行之间才能良性互动。

在中国，战略管理正成为一种流行元素，企业家怀着对战略管理的尊崇和渴望，花费大量资源，或自己摸索或引入外脑，运用各种前沿、现代的工具，制定了非常漂亮的企业愿景、战略规划。但结果却是，这些花巨资打造出来的企业战略被束之高阁，或在实施的过程中半途而废。整个企业又按照原有的经营思路和模式继续运行下去。真正能将战略制定、战略执行、战略实施与评估这样的完整战略管理过程与企业经营运作有效结合的企业少之又少。

战略制定仅仅是战略管理“万里长征的第一步”，《财富》杂志在研究《总裁失败的原因》时指出，大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。目前，解决战略实施能力不足的主要手段是通过绩效管理来落实，绩效管理成为战略管理是否得以落地的重要保证。

例如门店经理的薪资由基本工资、绩效工资、岗位津贴、效益奖励和福利构成。上半年某某美食月度考核指标（满分100分）分布如下：

1.卫生状况（30分）——在公司四次随机卫生抽查中，当月累计两次未达标者，本项卫生状况得分为0；累计三次未达标者，本项卫生得分为0，并取消当月所有绩效工资；四次全未达标者，取消当月绩效工资，并扣除当月岗位津贴。

2.成本控制（30分）——若毛利40%，每提高1个百分点加3分；若毛利40%，每减少1个百分点减5分。

3.客户满意度（20分）——由内部测评（5分）及外部测评（15分）两部分组成。

4.执行能力（10分）——主要工作包括：

（1）根据公司要求和门店现状，组织好员工的各项培训工作；

（2）制定周、月工作计划并按步骤落实；

（3）组织例会、座谈会，宣贯公司政策和精神；

（4）积极了解客户需求、竞争对手现状和行业动态；

（5）积极创新，提交合理化建议及方案。

5.工作态度（10分）——（1）理解公司各项制度，领会公司文化精神并积极宣传；（2）遵守公司纪律，工作认真、主动，起模范带头作用；（3）执行“二小时复命制”，让内外部客户放心；（4）努力学习管理技能、工具和方法，并逐步运用；（5）积极参加公司各项会议和培训活动。

6.其他奖惩事项——嘉奖、小功、大功、警告、小过、大过

某某美食在战略实施过程中还有一个重大挑战，那就是中层干部队伍不稳定的问题。用柳传志的话来说，达人如今解决了“定战略”的问题，但在“搭班子”和“带队伍”两个关键环节还有相当长的路要走。

战略分析是整个战略管理流程的起点，对于企业制定何种战略具有至关重要的作用。战略分析涉及对外部环境、影响企业现今和将来状况的因素(如经济和政治发展等)以及市场竞争的深度分析。除了外部影响因素以外，还要进行内部资源分析，目的是利用企业内部的技能和资源(包括人力资源、厂房、财务资源以及利益相关者的预期等)来满足利益相关者的期望。最后一个要素是战略使命和目标与战略方向的匹配。这个分析过程被称为“战略定位”。

一方面，通过行业价值链分析、市场细分及需求预测、竞争结构及竞争者类型分析、竞争环境分析等发现外部机会和威胁；另一方面通过企业定位、业务组合、价值链、财务、组织和人力资源等内部竞争力分析确定内部优势和劣势。

在战略分析的基础上，企业要确立经营理念（愿景、使命、价值观）、衡量战略绩效标准（战略目标）、主要战略举措（业务战略及价值链战略等战略要素）。选择标准包括：该战略是否适宜企业环境，是否符合利益相关者预期，从企业的资源和能力看是否实际可行。

企业既要为实施战略确定详细的经营目标、财务目标及第一实施计划，又要为实施战略准备资本、人才、管理、技术等资源和能力要素。

1.组织调整

调整组织结构、业务流程、权责关系

2.调动资源

包括人力、财务、技术和信息资源

3.管理变革

诊断变革环境、确定管理风格和变革职责