现在几乎所有人都感受到了“百年未有之大变局”的强烈冲击。

企业管理者也面临着几大最新的挑战，包括AI数字化工具的出现、居家办公和数字游民的兴起、“00后整顿职场”、如何兼顾利润和社会责任、黑天鹅事件频发以及灵活就业的蓬勃发展。

这也意味着一个低效能的时代结束了，人类加速迈入数智时代，人才竞争将空前激烈。未来公司的发展动力，需要从外部的变成内生的。有没有构建优秀人才的内生机制，就成了决定企业生死的关键因素之一。

谈了问题，是时候聊聊方法了。

当下，吸引眼球的往往是新理念，遭人冷落的是老方法。各行各业似乎都是这样，领导力领域也不例外。各种新书、新模型及新专家不断涌现，不断激发人们的想象空间。然而，有关注与有价值是两回事。最可靠的检验，还得通过时间，通过实践。

而我们今天想向大家推荐的恰恰是不过时的“老方法”——领导梯队。这一理论源自通用电气，通用电气的传奇首席执行官杰克·韦尔奇认为，领导梯队建设是通用电气基业长青的全部秘密。在该公司100多年的发展中，9位首席执行官都是自己内部培养出来的。

《领导梯队》（第三版）拉姆·查兰 等 著

半个多世纪的时间里，“领导梯队”早已走出了通用电气，在《财富》世界500强中的100多家公司得到了不同程度的运用和实施，也深刻影响了中国本土企业的领导力发展和管理提升。

其中就不乏领导梯队模型的忠实拥趸——华为、阿里、美团。我们不妨跟优秀的企业学经验，看看“老方法”是如何帮助当今时代的领导者解决新问题，把握新机会的。

01

美团如何管理10万人？

王兴的“第一性原理”

商业历史上绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作，而是基本功出了问题，而企业的基本功就是业务和管理。

经历百团、千团大战，到2018年美团在港上市，是王兴越挫越勇的“绝地反杀”，才有了美团的今天。一路过关斩将，王兴靠的是什么？也许很大一部分是得力于他对于管理的思考。

这一点也曾经让他的竞争对手感叹：“我不认为他的战略非常强，美团强在每条业务线上各司其职的人非常优秀。”一直以来，王兴如何提高认知、如何思考问题、如何管理企业的文章被许多管理者奉为圭臬。

王兴多次分享过他管理思考的来源——他是拉姆·查兰的《领导梯队》的忠实拥趸，甚至把这本书列进美团员工的必读书单。据美团的员工分享，有时大家开会遇到不知道该怎么处理的问题，王兴可能就说，我们可以参考《领导梯队》第三章第二节关于某某问题的解决方法。

“领导梯队”也被称为美团企业管理中的第一性原理。2020年时，王兴还以此为参照推出了“领导梯队计划”，实现人才盘点、轮岗锻炼、继任计划，为下一个十年人才梯队培养提供组织和制度保障。同时强调，“未来十年，美团要通过领导梯队的建设让新一批各层级领导者成长，这是美团未来竞争力的重要来源！”

这种被他看作是企业人才培养“第一性原理”的领导梯队为什么对于企业来说事关重大？

其实在刚开始，王兴也是个管理小白。前五次创业，王兴事必躬亲，亲自抓产品、抠细节。在第六次创业，成立美团时，他终于意识到：业务能力强不等于是好的管理者。抓大放小，识人用人，把合适岗位的人才都招到，这才是做管理者的必修课。

在领导人才成长阶段，有 5 个典型角色，这是领导梯队的基石。每家企业情况不同，层级各异，大部分企业有 3-4 个组织层级，即便是中小企业也有 3 个层级。研究表明，这 5 个典型领导角色及其变体和组合，几乎涵盖了绝大多数企业 95% 的领导岗位。

领导角色 1：初级经理人，从管理自我到领导他人

步入职场的最初几年，新人的角色往往是“个人贡献者”——在计划时间内，按给定方式完成具体工作即可。一段时间后，随着工作技能不断提升，新人就会引起组织关注，会被视为培养对象，首次走上领导岗位。

领导角色 2：中级经理人，从领导他人到领导初级经理人

中级经理人恰恰是企业领导梯队的中坚力量，这个角色特别强调“拉通和对齐”。他们不仅要协调本部门内的不同团队，还要沿着业务流程，主动跨部门拉通上下游，且要顺着组织层级，帮助一线团队理解业务战略，对齐业务目标，做到上下同欲。

领导角色 3：职能负责人，从领导中级经理人到领导职能

晋升为职能负责人意味着职责范围的扩大，其中最大的考验在于，职能负责人是该业务核心团队的一员，这意味着他们不仅需要深入理解其他职能的角色定位、业务需求、重点工作及主要挑战，还需要同步打造两个新技能：一是与其他职能紧密合作，二是按业务需求为自己负责的职能争取资源。

领导角色 4：业务一把手，从领导职能到领导业务

这个阶段最具挑战的跨越，是如何做好长短期平衡。业务一把手既要达成短期绩效，比如季度或月度的经营利润、市场份额、产品规划等，又要面向未来，思考今后三到五年的制胜之道，并在此基础上做好各职能的资源配置。此处的关键是时间投入，尤其是花在深入分析、复盘迭代、规划推演上的时间。

领导角色 5：企业领导者，从领导业务到领导企业

这个阶段的转型升级，关键不在技能，而在理念。在很大程度上，企业领导者需要对自己进行全面刷新。要想做好企业的掌舵人，必须既能高瞻远瞩，构建长期愿景；又能脚踏实地，夯实运营机制。这种“既要又要”，需要权衡取舍，这对企业领导者的决策能力是极为严峻的考验。

从一个业务到企业整体，从一个地区到全球市场，从战略规划到长期愿景，领导梯队就是企业的基础设施，所以才被王兴在不同场合讲了又讲，还强力把“领导梯队计划”楔入到美团这艘巨轮上，因为他自己就是领导梯队的最直接受益者。

02

华为做对了什么？任正非的三大管理精髓

9月10日，华为发布全球首款商用三折叠手机——华为Mate XT非凡大师，仅华为商城预约人数就超过了308万。

2023年华为开发者大会上，余承东喊出“轻舟已过万重山”，彼时的华为已经度过最艰难的时刻，成功活了下来。

没有一家公司会面临一成不变的市场和竞争环境，对华为来说尤其如此。自成立以来，华为始终处于国际竞争的风口浪尖之中，但得益于其独特的个人领导力和组织领导力模型，华为形成了一种高度灵活且有效的管理体系。

这一制度背后的逻辑，实际上与《领导梯队》中的领导力发展理念不谋而合。正如拉姆·查兰在《领导梯队》中所指出的：每家企业都要建立长效机制，加强梯队建设，夯实人才储备，加强人才培养，做到人岗匹配。

第一点，培育出色的管理者

早在2004年，任正非就在华为引入了一种独特的“轮值制度”，每一位轮值的高层既承担着领导责任，也在任期内推动公司的特定战略目标。

任正非表示，这一制度是授权一群“聪明人”作轮值的CEO，在一定边界内做出决策，是一种职责和权利的组织安排，而非使命和责任的轮值。

他认为，轮值CEO利于企业适应快速变化的环境，利于避免个人过分偏执带来的公司僵化，也利于规避意外风险带来的公司运作的不确定性。但这一制度的好坏还需时间做出检验，“宽容”是它成功的力量。即使不成功，也可以为后人探路。

当今时代，几乎容不得企业领导者有一点闪失。对于上市企业，如果三四个季度不达盈利预期，网上就会充斥着大量负面报道；对于中小企业，投资人的耐心也是非常有限的。

轮值制度打破了传统公司中领导层集权化的模式，通过企业领导者的轮流掌舵，华为确保了公司的战略方向始终保持敏捷和多元化。

然而，仅仅做到企业领导层的灵活还不够。大型企业通常有多条业务线，如何选拔、培养及领导业务一把手，是企业领导者的重要课题。要做出明智的选择，企业领导者就需要下探一层，花时间了解领导角色画像，与业务职能负责人深入沟通，深入了解业务一把手的强项、能力、弱点及事业目标。

第二点，找到继任者

2017年，任正非提出了华为的继任计划项目应该在人才选拔完成后，按照继任准备程度将继任候选人分为3个等级并采取相应策略，分别是：成熟人才、高潜质人才和梯队储备人才。

值得注意的是，华为的继任计划，不是在编制之外提前额外准备一批人去培养、做继任者，而是从现有一些关键岗位上正在工作的人中选拔出继任梯队的人选，因此不会造成人力资源成本的增加或者部门人员的冗余。

在一个快速发展的时代，群体性的接班是企业持续发展的保障，正如任正非所说：“广大干部要甘愿做新人的铺路石，这是很光荣的事情。要承认长江后浪推前浪，后来者肯定比先来者优秀。只有培养出超越自己的接班人，华为的未来才大有希望。”

随着企业持续发展，每家企业都需要建立“领导人才储备库”。要想有储备人才，就得有伯乐发掘他们、培养他们：给他们安排合适的工作，帮他们制定有益的目标，给反馈，给激励，持续关注他们的长期发展。

企业越坚持这么做，各级领导人才储备就会越充足，出现新的或更多的领导岗位时就越能有人快速顶上。这对所有企业都适用，而不仅仅是创业企业或高科技企业。从这个意义上说，领导梯队模型是企业夯实人才储备行之有效的路径方法。

第三点，保持组织韧性

2017年11月，哈佛、斯坦福和麻省理工的三位学者对2000家企业进行了研究，得出结论：高质量的基础管理至关重要，但却难以复制。

战略和文化固然对企业至关重要，但它们更多体现为创始人或创始团队的个人判断和风格，难以被其他公司效仿。而真正可复制、可执行、可评估、可优化的，是战略的落地与文化的传承——这些都通过流程来实现。

任正非很早就意识到了这一点，他在内部讲话中指出：如果管理不从小改进做起，什么事都将做不成。

许多管理者并未意识到日常运营改进的价值，也不认为这与自己职责相关。他们要么满足于自身的错误认知，要么缺乏对运营工作的兴趣，而忽略了对日常管理体系的迭代和优化。缺乏持续的运营改进往往导致企业难以发生根本性的改变。这种对基础管理的忽视，不仅导致短期内企业效率低下，还会在长期中逐渐削弱企业的竞争力。

基础管理的价值不应被低估，它是战略成功落地的关键纽带，也是培养员工和提升组织能力的核心途径。正所谓“细节决定成败”，当企业能够从日常管理中找到问题、解决问题，不断积累经验与智慧时，才能真正形成可复制的成功模式，推动企业的长远发展。

03

阿里如何走过25年？打造一支能“赢”的团队

2024年的9月10日，在中国互联网商业史上有着不同的意义。这是阿里巴巴集团的周年纪念日，也是其创始人马云的生日。到了今年，阿里25岁，马云60岁。

马云再次发言，“过去 25 年，我们似乎一直在纠结，失落，挫折，痛苦，挣扎中咬着牙，并且微笑着坚持着，推进并呵护着我们的理想”，也坦言当前阿里面临的挑战，“没有一家公司能在任何领域永远保持第一，而且只有竞争才能让自己更强大。”

特别是过去一年，面对全球经济形势的变化和行业竞争加剧，阿里进行了“1+6+N”组织大变阵，从追求规模增长转向注重质量提升，从内部管理到业务创新，都进行了大刀阔斧的改革。

而不管了不了解阿里巴巴，我们都熟知一个词：阿里铁军。阿里巴巴前总裁关明生说过：所谓策略，就是《孙子兵法》里说的“胜兵先胜而后求战”里的那个“先胜”，即首先要知道生意如何赢；而“求战”，必定需要一支能征善战的铁军把“赢”的策略执行下去，所以领导力是必不可少的。

阿里早期的时候，也花了很多精力让那些刚成为经理的业务骨干学会“通过他人拿结果”，要克制住自己冲到一线快意恩仇的冲动，要去培训下属，教带下属，发展更多的人。为此，公司甚至愿意牺牲一些销售额，牺牲一些效率，让大家切实知道“自己是谁，自己该做什么”。|

这个过程除了一定的领导技能训练，更重要的就是持之以恒地去做。关于此，关明生非常欣赏和赞同查兰先生在对每级领导者进行阐述的时候，都会从三个方面谈及他们的改变：工作价值观、时间分配和领导技能。

卓有成效的管理者需要思考的问题不是“我想要做什么”“我喜欢做什么”，而是“什么事情是必须做的”“这对企业来说是正确的事情吗”。

这些问题需要管理者从组织出发来思考，界定自己的工作优先级和重点。而“工作价值观”指的就是：在当前这个位置上，比如作为总经理，有哪些事情如果我不做就会掉链子、出问题？我如何思考，具体什么样的心智模式、思考方式，才能为组织贡献最大的价值？

在“工作价值观”之后，我们需要考虑“时间分配”。时间是管理者最为稀缺和宝贵的资源，时间分配是我们诊断管理者转型是否成功的重要依据。无论领导技能多么纯熟，无论口头如何强调自己愿意承担领导者角色转型的挑战，只要你不花时间，你就没有真正重视和改变。所以，时间分配是一个拿脚投票的务实过程，它揭示了一个非常朴实的道理：真正实现改变，都要花时间，无法一蹴而就。

在“工作价值观”和“时间分配”之后，我们还要看“领导技能”。随着层级的提升和角色的变化，对管理者具体管理能力的要求也水涨船高。

领导梯队理论和实践在核心的“转型三要素”基础上，延展到不同层级和角色的具体管理行为，可以称之为不同层级和角色的差异化管理职责。通过这一套具体的方法论，从道到术，从冰山下到冰山上，系统化、体系化地帮助各级管理者实现从内到外转型，成为胜任的、优秀的管理者。