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从企业家的角度探究商业本质

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马上进入到2024年最后两个月，每到这个时候，我们都不免会问到自己两个问题：

今年的计划完成得怎么样，是不是让人满意的？

明年的计划又该和谁谈？怎么去制定呢？

昨天的单仁行，我们从复盘开始年度计划，今天我们从战略和战术两个纬度出发，和两种人谈两份不同的年度计划，帮助各位经营者和创业者更好地理解和制定一份可行的年度计划。

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有的同学可能不理解，为什么会有区别，要做两份计划？

做企业培训这么久，我经常会看到很多企业制定的计划得不到实施，目标和结果总是南辕北辙。

问老板，可能是团队不努力，中层管理不推进，辛辛苦苦定下来的年度目标完不成。

问团队和管理者，可能是老板定的目标不合理，计划没方案，只说做，从来没说怎么做。

这两种都有问题，对决策者来说，年度计划不是光定一个KPI，大家给我去做，我只看结果就行了。

年度计划更重要的是判断和评估接下来行业发展的趋势，以及要面对的竞争环境，确认业务的核心重点，选择一个发力点作为企业和别人不同的差异化。

当然，对团队和中层管理者来说，也不是去质疑决策层定下来的年度目标不合理，诶，我觉得这个目标太高了，不合理，我完不成。

因为站位不一样，看到的机会也完全不同，何况能轻易达成的目标，那还能叫目标吗？

团队要做的是去思考怎么拆解目标，给出执行方案和相匹配的资源。

所以，企业需要做两个不同的年度计划，它们的侧重点不同。

一个是针对公司的战略层面，跟高管和管理层谈，这是为未来所做的战略计划，也就是从未来看今天，帮助企业在明年不确定的环境下，依然有机会可以找到成长的空间，明确我们要做什么。

一个是针对公司的经营层面，跟团队和执行者谈，这是应对市场竞争，完成目标所做的战术计划，有考核的增长要求，有量化的目标管理，有落地的执行方案，明确我们要怎么做。

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先来讲第一个，战略层面的年度计划。

这里的重点，在于公司最高层的判断和选择。

重要的不是怎么做，而是想好我们选择做什么和不做什么。

尽管我们都希望所有可以带来增长的事，我们都想要做，但现实往往是“要想取之，必先与之”，什么都想要，往往结果是什么都要不了，公司没有匹配的资源，路也不一定能走得远。

这个问题一定要想清楚，因为这是一个公司方向的选择题。

当然，大的方向需要看到国家政策的走向，近期的重点是关注马上召开的人大常委会，到底会有多少万亿的刺激计划，这些钱会留向哪个领域，以及接下来中央年度经济工作会议，这个我们也会在后续的单仁行追踪分析。

小的方向就是对于公司商业模式的反复思考。

战略计划一定是关于公司商业模式的反思和创新，具体来说，思考四个点：

第一、我们的价值主张要不要改变？

需要看清一点，没有任何一个客户，会为没有价值的产品或者服务买单。

客户愿意买单，一定有一个必要原因，那就是他们的需求正好与我们的价值主张相契合。

只有深度洞察客户的需求，我们才能为客户创造更大价值。

一家优秀的企业，一定会跟目标客户的日常生活和工作产生连接，去看看我们的客户需求发生了什么变化，明年他会需要什么？公司的价值主张需不需要有所更改？

第二、弄清楚投入产出比。

也就是我们需要描述自己商业模式所产生的所有成本，要明白成本的构成是怎么样的，再去分析收入来源来自于哪里？

这就可以简单的判断出，我们真正赚钱的核心业务是什么？明年我们凭什么盈利，最大的客户群体是谁？

第三、供应链/合作伙伴问题。

今天的商业世界已经不是单枪匹马，而是结伴相向而行。

我们需要去确认，有哪些可以能够让“商业模式”顺利运行的供应商和重要的合作伙伴。

这是我们去进行年度目标设计的重要资源和助力。

第四、组织管理和业务形态。

明确了核心业务和目标，我们的组织是不是需要添加新的人员，组成新的团队架构，管理是不是需要做适当的变通？

在今天，我们要的不是固定的工作职位，而是一个像水一样流动的组织，围绕着目标用户，围绕着组织目标和增长去工作。

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接着，我们来讲战术层面的年度计划。

如果说战略是公司发展的意图和方向，是决策层需要考虑的成长问题。

那么，战术就是针对执行层面的具体路线和行动，是执行层需要理解行动的增长问题。

首先，要对目标做充分理解。

在跟团队去讨论年度计划的时候，一定要让员工清楚地知道企业的确切需求。

其一，让员工明白年度计划的精准目标；

其二，让员工知道为什么要去做这件事，怎么去实现；

其三，让员工明白达成结果的意义和利益。

举个例子，你给员工设定目标的时候，假如只会说你口渴了，等到员工真给你拿来白开水，你是不是会怪人家不给你冰镇可乐呢？

所以，没有笨蛋员工，只有不会表达需求的领导。

充分理解目标就是重新梳理过程，这就是“挖掘需求”。

理解了目标，就要让团队对目标对齐，去拆解，只有懂得让团队理解目标，拆解目标，他们才能搞清楚自己要做什么，怎么高效地完成工作。

第二、是把大目标变成可达成的小目标，这个过程叫“清晰分工”。

就拿我们单仁牛商来说，每年在做年度计划的时候，我都会和各部门分别用1-3次会议做沟通，让他们根据实际行情和可完成度来提出自己部门明年的确切目标，再对目标进行衔接和后期的详细分解，确定需要的预算和资源。

比如，你要如何分工、通过哪些合作方式、通过什么样的营销渠道来完成这个目标，还要拿出具体预算。

汇总上来后，再结合企业和合作伙伴的资源，来制定精细的年度计划，确保每个部门都能完成各自的实际目标，并且能够协同完成总体目标。

第三、精细执行。

任正非总结华为今天的成功，用了一句简短的话，叫“方向大致正确，关键看执行”。

这里的执行就是战术层面上，为了达成目标的工作计划。

我们要让每个人按照公司的大目标，设计自己年度的个人目标，包括员工自己的收入目标，再来拿出自己的工作计划，细分成季度和月度的目标。

比如说网销团队，要根据去年的成交转化率，推算出未来每个月要完成的业绩指标，再根据pc端和移动端的转化率，把业绩目标再细化成我要获得多少客户，我要获得多少有效资源，我要获得多少点击，把它分解给每一个人。

比如说推广人员，那就要根据今年的经验和总结，拿出明年具体的推广方案，包括推广的所有路径设计。

执行的目的就是要落到实处，方案要成为表格，清晰地把任务分配给每一个人头上。

根据这个表格，每个人都可以清晰地追踪、了解所有人的进展，知道团队的进度。

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当然，在制定战略和战术层面的年度计划的时候，我们也得小心一点，它们既有共同之处，也有不同的侧重点。

第一、计划目标要明确、可实施。

目标要定得高没错，但不能太离谱，这个目标一定要让团队能够得着，不要制定自己达不到的目标，你要知道年度计划肯定不是一个愿望。

我们一般要求预期的目标，在实际制定的时候要高10%左右。

第二、战略计划要清晰，战术计划要具体。

就像你说明年我要减肥，这是一个清晰的战略目标。

为了达成减肥的目的，战术上就要把它具体化。

比如要在哪个月完成减肥目标，具体到减掉多少重量，要花多长时间。

这样的计划才有可能执行下去。

第三、计划要以结果为导向。

企业年度计划一定离不开两个最重要的前提：

我们如何创造更多的顾客，实现增长？我们如何持续的为客户创造价值，把顾客留在身边？

这就是我们想要实现的关键结果。

第四、给团队坚持完成计划的信心。

在制定目标，完成计划的过程中，我们每个人都会经历焦虑、迷茫，甚至会丧失动力。

其实这些都是我们开始进步的表现，所以，我们需要注意团队的氛围，特别是核心业务团队，当他们遇到挫折的时候，给团队坚持完成计划的信心。

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我一直认为，企业想要做到良好的经营，就必须具备两种能力，觉知变化的能力和应对变化的能力。

制定年度计划，就是在迭代我们过去的商业模式，制定未来的商业目标。

通过描绘和复盘企业过去的业务状况和商业模式，制定未来想要实现的商业计划，我们就有一个清晰的时间轴，做到企业整体的再定位。

我们可以把时间拉回去，找到自己的优势和可以整合的资源，我们也可以把时间延伸到未来，看到市场的机会与竞争。

在做战略计划的时候，选择做正确的事情，让管理和组织相匹配，在市场上找到成长的机会，

在做战术计划的时候，把目标做分解，把行动做量化，在经营上实现增长的可能性。

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责任编辑 | 罗英凡

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