导读：SaaS企业如何快速转身，活下来

“华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”

2022年8月，当任正非这段话火爆全网时，很多人记住了“寒意”一词，但其中对外界更有影响力的理念其实是“活下来”。

活下来，正是中国SaaS企业当下的挑战和短期目标。2023年，随着SaaS产业投融资环境骤变，风停了。从市场到投资机构，衡量SaaS企业实力的风向标，一夜之间从规模增速转变为利润和正向现金流。

“今年四季度，销售易有望实现盈亏平衡，明年的目标是全面盈利。”不久前，销售易CEO史彦泽这样对媒体表示。

2023年10月19日，销售易时隔两年重启Engage用户大会。现在的销售易已经在不到一年内完成了重大战略调整：原本进行中的组织架构调整已迅速融入正向现金流这一战略目标；客群结构中，中大型客户占比进一步提高，500强标杆客户不断增加；通过聚焦核心业务线，人效提升近一倍……

在VUCA时代，当环境骤变，快速适应能力是企业生存的基础。作为国内CRM头部企业，销售易如何在急速变化中，迅速调整战略走得更稳？2023年，我们又该如何看待“中国不需要SaaS”这样的悲观舆论？近日史彦泽向媒体分享了他的思考与感悟。

图片来自摄图网

2022年三、四季度，SaaS产业资本市场已经悄然发生变化，同时地缘政治、经济环境加剧了经济与资本的不确定性，彼时史彦泽开始意识到，“必须从根本上来调整我们的策略，为行业有可能出现的最坏情况做好准备。”

随后的产业变化超出了很多人的预期，美元资本的离场，对本就艰难的中国SaaS产业而言如同釜底抽薪。

当变化降临，除了先人一步看清趋势，企业能不能在极短的时间窗口内，甩掉多年规模扩张为首的发展模式惯性，快速转型和调整，本身就是一大挑战。

史彦泽认为，在新的产业环境下，SaaS企业快速转身，要做好两个平衡。

第一，增长和利润之间要保持平衡，一定要在单客模型盈利的基础上再追求健康的规模增长。

第二，长期主义和短期生存之间要保持平衡，太过长期主义与短视悲观都不可取。

追求增长与利润平衡，首先要摆脱过去多年SaaS产业界的一大误区：对于CRM、ERP这样的管理类SaaS，如果单客模型不盈利（LTV没做好），单纯追求规模不可能带来盈利。过去，很多人认为SaaS是标品，可以套用公有云的规模效应，当规模足够大的时候，会分摊前期成本，最终实现盈利。

“实际上，管理软件本质上是一种最佳实践，不是工具。管理类SaaS的真正价值，在于帮助企业找到业务管理上的最优解，把最优流程捋清楚了以后，再用系统来落下来。”

销售易创始人兼CEO 史彦泽

那么，SaaS企业如何实现增长与利润的平衡？史彦泽从销售易转型经验中总结了“四高”模式：高质量的客户选择，高质量的订单选择，高效率的流程运转，高满意度的客户体验。

四高的反面，可能是不少SaaS企业的通病：

不选择客户，为了营收规模，什么单子都接，甚至从未思考过谁是自己的优质客户；

不算账不看利润，产品环节低价竞争，甚至为了续费率，后面的实施交付、客户成功都是赔本做，反正亏损了有资本兜底；

不发展生态和伙伴，从产品开发到实施交付全部自己做，既不专业，也无法保证利润

……

“销售易的定位是产品公司。我们自己肯定解决不了客户的所有问题。国外SaaS产业已经形成了成熟的咨询-产品-实施-客户成功这一完整的产业链分工，中国SaaS由于产业成熟度的原因，分工还不够那么明晰。现在我们尽量把交付减得很低，交给专业的伙伴完成。”

在长期主义和短期生存之间，为做大营收不顾客户体验固然是短视的。但是，只看长期，大力投入而忽视短期盈利能力也不可取。

史彦泽坦言，这方面销售易也走过弯路。“太过长期主义了。我们认为成熟于B to B领域的CRM，一定会扩展到B to C领域，于是就想提前先干了，但忽视了短期的利润。”

过去，销售易研发成本曾占总人工成本的60%，其中很多产研成本花在汽车、零售、金融等B to C新赛道的布局上。2023年，销售易忍痛将部分新赛道业务砍掉，聚焦最甜点的B to B制造行业，这也是迈向正向现金流的重要举措。

在部分新赛道，销售易选择与合作伙伴携手。比如在汽车行业，销售易与专业伙伴NTT DATA合作，帮助某国外豪华车企推进中国市场CRM系统的国产化替换。

“我是销售易的重度粉丝”。

在2023销售易Engage用户大会上，施耐德电气中国区IT总监Hanson这样表示。2022年开始，销售易在很短时间内帮助施耐德电气中国区完成了对Salesforce系统的替换，并在微信、小程序等Social CRM功能上超出客户预期。此前，施耐德电气总部认为“中国的软件产业非常孱弱”，因此规定核心应用软件需采购国际品牌。销售易的成功上线实现了客户对国产软件信任的破冰。

施耐德电气并不是个案。过去三年内，销售易的客群结构发生很大变化，最显著的就是中大型客户占比越来越高。目前，销售易的中大型客户可分为三类：

第一类，以行业龙头为代表的中国出海企业，如海康威视、柳工国际、三一、海能达等；

第二类，世界500强跨国企业在中国的分支机构，如施耐德电气、伊顿、江森等；

第三类，以大型国央企为代表的中国本土龙头企业，如沈鼓集团、中化集团、锦江集团等。

史彦泽认为，服务大型客户对销售易平台能力和产品能力的成长至关重要，正是这些“瓷器活”倒逼销售易不断打磨服务大型企业的“金刚钻”。

这些“瓷器活”究竟难在哪？史彦泽将其总结为“既要又要还要”：既要有Salesforce+咨询公司同等水平的专业度；又要有适配中国本土市场的创新，比如移动性、SCRM、AI等能力；还要具备明显的价格优势。一步步做到这些严苛要求的同时，销售易获取了更多大客户的信任。

海能达是中国最大、世界第二的专网通讯企业，60%业务来自海外市场。海能达使用Salesforce长达数年，而销售易只用了5个月时间就完成了国产化替换，为海能达下一步全面实现软件的国产替换提供了信心。

“销售易非常给力，给了我们两个没想到。第一，没想到这么快能完成全部Salesforce系统的替换，第二，没想到他们真的把硬骨头啃下来了。”海能达CIO于平表示。

“2019年底，我们刚刚迈过能够服务大型企业的门槛。一路跌跌撞撞，现在服务大型企业这个路径我们已经走了4年。怎样能够系统性规模性服务大型客户，预计还要再过几年，我们才能真的做到持续规模的能力。”史彦泽表示。

在持续服务大型客户的过程中，销售易的PaaS平台能力不断深化，通过NeoUI全面提升了前端交互体验，嵌入式BI、BI+AI的融合让数据智能能力也上了一个台阶。

“CRM企业的平台能力往往表面相似，但深度上差异极大。过去几年间，销售易aPaaS能力不断能升级，能够更好地支撑大型企业复杂多变的业务需求，包括复杂业务模型定制、复杂业务逻辑和规则、更强大的工作流引擎、复杂组织和权限管理等等。”销售易CTO刘志强表示。

2023年，关于“中国需不需要SaaS”的讨论已经很多。

作为在SaaS领域坚守了12年的创业者，史彦泽认为，SaaS现阶段的问题客观存在，一些悲观的市场情绪可以理解，但对中国SaaS的未来没有必要悲观。

“SaaS是效率经济与企业数字化转型的基础。中国各行业的数字化转型升级不仅需要软件，更需要专业高质量的、融合互联网技术的软件，而它最基础的形态就是SaaS。”

那么，中国SaaS企业应该如何度过当前的低谷期呢？史彦泽认为，SaaS企业第一要务是活下来，迅速调整适应新的产业环境变化。同时在这个过程中练出肌肉，才有可能撑到环境更好时，变得更强大。

同时，他认为在新的经济发展周期下，在需求侧对CRM软件反而是利好。

“红利经济周期下，企业更关心供应链与生产制造。如何通过企业经营后端的供应链管理，低成本高质量的产品生产出来。当时只有比较头部的公司认识到CRM的价值和意义。现在，越来越多企业需要从以产品为中心向以客户为中心转型，需要借助CRM打造企业前端客户数字化运营平台。当企业普遍需要提升效率的时候，正是SaaS软件发挥真正价值的时候。”

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本文为「智能进化论」原创作品。