“发布即交付”、“首月交付破万”这些都曾是理想带给行业的新词汇，也是理想供应链走向强大的一个个里程碑。理想ONE时期，理想的首月产能基本上只有1000辆，而如今理想推出一款新产品，首月产能就能爬到1.3万辆，爬产狂魔实至名归。 10月14日，理想汽车在常州工厂下线了其第100万辆新车，理想用5年时间实现了从第一辆到第一百万辆的跨越，其销量增速超过其他新势力车企，也是世界首个让增程技术大规模量产落地的车企。今年三季度，理想季度销量首次超越BBA，预计四季度将延续对于合资豪华品牌的领先优势。 2024年3月，理想MEGA上市交付，4月份L6上市交付，6月第500座超充站投入运营，7月理想月销量突破5万辆，9月L6累计交付超过10万辆，2024年理想交付增速领先大盘。 供应链方面，理想2024年Tier1级合作伙大约450家，建约车评第一时间采访了理想汽车供应链副总裁——孟庆鹏和博世智能出行集团中国区执行副总裁——张颖，希望从供应链的两端，洞察理想汽车100万辆背后的成功诀窍。 供应链成长阶段 理想汽车供应链从0-1的构建经历了三个阶段： 阶段一：在理想ONE研发制造的时代，理想还只是众多新能源汽车创业大军中的一员，那个时候要敲开行业中最好的供应商的大门首先要证明自己。李想本人亲自为供应商的高层分享自己的造车理念，同时不计成本采购，给供应商的利润很高，因为在那个阶段理想汽车还没有议价权。 阶段二：2020-2022年的芯片荒时期，由于疫情，这个时期是中国和外部世界的隔离期，但中国的车企在这个阶段进步速度最快。因为很多零部件没办法再依赖国外的供应，而且外资企业的体制问题导致决策速度偏慢，无法变通。理想从这个阶段开始培育国产供应商，当疫情解封之后，理想把L9开到欧洲和美国去和当地的供应商交流，L9的产品力完全颠覆了外商的认知，至此理想汽车获得了认可并拿到了最优惠的价格。 阶段三：在2023年之前，理想汽车一直在低头赶路，供应链的员工根本没有时间回公司开会，而是疲于和各种客户谈合作，2023年初MEGA上市后销量不及预期，这让理想做了流程体系的变革，整个公司开始坐下来重新思考，供应链也开始思考如何和供应商实现共创，拥抱智能和AI时代。 今天的理想还建立了创新平台，从预研——开发——量产，每个阶段供应商都可以提出自己的创新方案，理想内部会对所有平台上的方案进行内部评审，如果认为可行就会找到对应的供应商来开会立项。 自研还是外采？ 针对于哪些技术用自研自制，哪些技术直接采购供应商，理想汽车将自身定义为科技公司，现阶段，会由于以下三种情况，理想不得不自己做。 1. 供应商的技术和研发速度无法对产品力形成支撑。在最近的5-8年理想需要差异化的技术优势来进行市场卡位，所以有些技术必须自研，或许8年之后相关技术同质化了，再交由供应商来代工。目前来看，传统合资品牌推出一款新车的周期在5年，而理想目前的速度大幅领先，因此对于技术的迭代速度要求极高。 2.供应商的产能跟不上爬产速度。目前中国新能源产品的竞争异常激烈，市场同质化程度很高，出一个新的技术很快就会被其他厂家follow，所以理想必须抓住时间差，快速实现新产品的爬产上量。比如理想在5合1的前驱电机方面做到了很好的平台化，那么这部分生产就由理想自己做，因为上量更快。而后驱电机功率不同，就交给供应商来代工，这样效率最高。 3. 质量的一致性差。理想挑选的合作伙伴一般都是相关领域最优秀的几家，这样才能保证质量一致性，但如果一个部件即使最优秀的供应商仍然无法保证质量，那么理想的人就会直接下场，甚至跳过Tier1去到Tier2or3去参与研发，解决问题，问题解决了再交回给Tier1来提供质量可靠的产品。 如何快速爬产？ 首先，工厂的产能是柔性的，可以按需求进行一定的调整，比如常州工厂平时每月是24天生产，如果遇到订单高峰，可以做到28天生产。理想L6目前满产产能2.5万辆，预计经过产线升级改造，明年这款车可以冲击3万辆/月的产能目标，类似这样的产能提升投入资金超过1个亿。 理想还在推行供应商的近地化生产，也就是在把供应链放在理想工厂半径50-60km的地方，这样供货的效率肯定更高，运输成本也更低，但是同时也是对于供应商产能布局的考验，毕竟当地新建一个生产线都是几千万的成本，所以目前近地化还是根据供应商情况具体分析。 理想爬产快还有重要一点，理想目前的现金储备有近1000亿，是所有国产品牌中最多的，这也能够让供应商们放心，理想给供应商承诺会兑现所有合同金额而且会准时付款，不拖欠货款也调动了供应商供货的积极性。 如何实现更低成本？ 理想汽车供应商的健康度里面有个很重要的评判指标是采购成本，这关系到理想制造一款车的BOM成本，也会影响产品定价和市场竞争力。打价格战如果只是依靠舍弃毛利率是不健康的，因为毛利率意味着一个企业的财务状况也对应着研发投入和制造质量，理想的价格优势来自于技术创新以及更低的采购价格。 技术方面，理想一年投入的研发金额超过100亿元，而如果算上供应商为理想共创投入的研发金额，这个数字可能会到300亿，供应商会把最先进的技术优先在理想上车。 而在价格谈判方面，理想有个比较成熟的成本评价体系，可以从材料成本+工艺+毛利率计算出一个零部件的大致市场成本。不同领域和背景的供应商对应着不同的毛利率水平，但都是行业合理的范围区间，不会让供应商没钱赚。 理想目前有约30家战略供应商，这些供应商在理想采购成本的占比超过了一半甚至更多，理想和这些供应商都建立了战略性合作。理想还会给供应商去谈未来3年的销量愿景，而这些销量是建立在市场分析得来的。 供应商更加优惠的供货成本可以帮助理想汽车快速成长，而理想的成长可以带领供应商成为行业的龙头，比如孔辉就是承接了理想L9的订单之后一连接了20几个其他品牌的采购项目，订单接到手软，孔辉跟随理想已经成为了空悬行业的TOP1。像这样的例子在理想的供应链体系里面还有很多家。 另一个提升成本竞争力的方法就是平台化。 现在所谓的“套娃”正是平台化最直观的体现，平台化可以实现高通用率和集成度，目前特斯拉两个车型的通用化率可以做到70%以上，由于产品单一，对应的供应商只有150家，而理想平台化虽然已经非常不错，但是还有进步空间。 供应商的变化 中国车企在三电、智能化技术上目前相对比较领先，甚至正在形成对于外国技术上的反哺，但在高端智能底盘上与国际玩家还存在一定差距，预计追赶的时间至少在10年左右。博世是理想重要的战略合作伙伴之一。 博世是一家百年公司，1909年就进入了中国市场，在中国拥有58000名员工，博世智能出行集团是2024年1月1日成立的新公司，目的就是让公司的设计、研发、制造更加独立，跟得上中国市场的需求，实现“在中国为中国”的目标，把很多德国基础科学方面的研究成果尽快实现中国本土的落地验证，甚至反哺欧洲市场。 博世和理想的合作可以追溯到2015年，理想汽车作为中国的新势力车企，其极致的用户思维给博世留下了很深的印象。甚至这种用户思维已经深入到了博世的产品中，比如博世研发的舒适制动产品就会针对城市通勤、高端商务、硬派越野、极限运动的不同场景给不同用户提供不一样的制动体验。 而且为了适应中国车企多样化的需求，甚至面对自研和共创，博世已经把此前的打包式解决方案进行了拆分，厂家可以只购买底层软件和硬件，应用层开放给主机厂，这样更加的灵活。原来一款车SOP之后供应商的角色就结束了，但目前SOP之后才刚刚开始，博世供应的产品要随着OTA进行不断迭代维护。 预测销量 即使像博世这样的供应商仍然要面临一个巨大的挑战，就是无法合理的分配产能。事实上，博世在中国有5000万的产能，而中国的新车年销量稳定在2000万左右，但中国车企给到博世的订单需求却超过了5000万。可想而知，里面有多少是无法兑现的订单，这对于供应商是灾难性的，而以博世为例，供应商应对这种问题的办法主要有三种： 1.根据实时信息快速响应，避免信息的延时和失真，销量数据往往是评判备货量的重要依据。L6上市之后某一周的数据比上一周少了200台，博世就马上会找到理想供应链的人来询问情况，这就是为了保证信息的及时性。 2.平台化，平台化可以实现一定的灵活性，也就是一款车的销量不好，为这款车生产的部件还能给到其他车型，而且部件都是通用的，尽量避免太多的特殊件。 3.AI，博世也在使用AI来辅助判断不同品牌新车的销量。 理想MEGA的销量明显不及预期，这也导致很多供应商在北京搭建的专厂专线产能闲置，总体来说MEGA的预判失误的确会影响一些供应商对于理想纯电产品的信心。 针对销量预测问题，汇川联合动力乘用车销售部副总经理张坪剑采访中表达，理想对供应链的深度赋能中，让供应商觉得最重要的，就是理想作为客户能够提前一年，把预测或者明年要做的量很准确的提报出来。 张坪剑说”他会告诉我们这个目标是怎么来的，要通过什么路线达成，国内这个行业大概规模是什么样的，理想要在里面占百分之多少的份额，然后再分给到供应商供多少货。不像其他主机厂，拍一个量明年准备30万台，但是不会告诉你30万台怎么来的。” 理想每年都和供应商开战略研讨会，因此供应商也能对理想给出的数字有自己的判断、也会有信心。 理想汽车此前与供应商积累起来的长期互信，让供应商与理想汽车快速找到解决方案，针对闲置产能问题，理想也会积极帮助供应商消化，这些做法在行业内都不常见。 结束语 理想汽车能在短短58个月就实现了100万辆的下线，产能保障是重中之重。而产能很多时候受制于供应链的稳定，这其中或许有很多的方法论，但最重要的一条其实还是真诚，理想面对供应商不是甲方面对乙方的高高在上，而是平等互利的合作伙伴。