演讲：李斌；整理：潘磊；图源：蔚来

9月21日，蔚来在上海举办了首届创新科技日。

蔚来创始人李斌就蔚来在全栈技术布局、智能驾驶技术，以及数字互联等方面的进展，进行了大约1个 半小时的演讲，并发布了蔚来的第一款手机产品。

以下是李斌的演讲，有删减。

大家知道蔚来在行业里面，一直有一个口碑说蔚来是服务好，其实我对这个（说法）一直都有点不是那么服气。

（不服气的原因）有两点，一是我们的服务其实还没那么好，只不过跟大部分同行相比，我们在这方面的决心要大一点。

但另外一个原因，就是大家老是说我们服务好，感觉好像蔚来在技术（创新方面）好像是不是投入不太够？

所以我们要做这个创新科技日（NIO IN），全面展示一下蔚来在技术方面的布局。

从2015年创办（蔚来）这个公司开始，作为创始团队，我们就给自己立了一个目标——要做一个全球层面有领先研发能力、技术能力的公司，我们给自己定了一个目标，即不去做逆向工程，而是做正向开发。

以前，中国汽车产业更多的是拆解别人的车，这种逆向工程，在当时那个历史阶段是可以理解的。

但在智能电动汽车时代，如果不去做一个底层的正向的开发，是难以获得一个真正的持久的竞争力的。

这也就是为什么我们一直说，智能电动汽车对于中国的创业公司来说有更多的机会。这个机会就是来自于我们重新可以换道去开始竞争。

所以从2015年开始，蔚来就在全球进行研发布局。

我记得2017年的时候，我跟力洪（秦力洪，蔚来联合创始人、总裁）我们俩当时是飞了17个国家去招聘人才，甚至飞成了终身白金卡。

2015年开始，蔚来就在硅谷，慕尼黑，英国，牛津开始布局并招募我们的全球研发团队。

发展到现在，蔚来已经在全球六个国家、13个城市布局了研发团队。

打造全球研发能力，肯定也需要持续投入。

蔚来未来确实有亏损，但是我更愿意把这个亏损当成是一个投资，一方面是研发投资，一方面是基础设施的投资。

研发投资在财报上都显示得很清楚，过去六个季度，蔚来的研发投入最高的时候接近40亿人民币，基本上最近几个季度都保持30~40亿人民币。

最近好多朋友包括我们的用户，都苦口婆心说斌哥，你不要投这么多钱了，省着点花。

包括同行也是如此。

小鹏（小鹏汽车董事长）也托人告诉我，不要（在研发上）做那么多投入，省着点花钱。

对此我其实特别能理解。

但研发投入这件事情，我想在今天这样一个行业变革期，我们到底用多长时间维度去看我们的投资回报？

这个（对保持竞争力）非常重要。

所以感谢大家对蔚来的关心，我们能够管理好自己的经营风险。

在研发投入方面，我们会提高效率，但我们会保持研发的投入强度。

现在蔚来的研发，是每个季度基本保持20%以上的一个营收占比，以及30亿人民币投入。

这个投入规模是在我们能承受范围之内，也是参与下一阶段智能电动汽车越来越激烈的竞争的一个基本保障。

到目前为止，蔚来全球已经有这个11000名的研发人员，（人员上）我们基本会保持这么一个规模。

蔚来要在这个研发规模基础上去提高效率，去调整节奏，把优先级做好。

到目前为止，我们也在全球已经获得和申请中的专利达到了7300项，而且还在持续增长。

蔚来的这些研发投入到底是一个什么样的底层逻辑？

事实上，大家如果了解蔚来，都知道蔚来做事可能想的比较长远一些，比较长期主义一些。

当然在今天这样一个快速波动的时代，长期主义确实风险变高了，回报要相对低一点，但我们有自己的坚持。

所以蔚来在研发和创新方面的底层思考到底是什么？

其实和我们在2015年设定的公司愿景都是一脉相承的。

具体来讲，蔚来在布局研发体系，进行研发投入的时候，注重以下四个方面的维度——持续引领创新，从用户利益出发，全生命周期用户体验，体系化效率。和别人不一样的地方，可能就在于后面这三个维度。

第一个当然是从用户利益出发。

我们每做一件事情的时候都会去想，这件事情我们能给用户创造什么价值？

这一点我觉得非常重要

当然有的时候，我们可能未必想的那么清楚，或者未必真正捕捉到了用户需求，或者未必真的能够符合所有用户的利益。

但这是我们一个能力的问题。我们的出发点是从来没有变过的——研发的投入能不能给用户创造价值，能不能从用户出发，这是我们的一个底层思考。

另外一个，就是我们非常关注全生命周期的用户体验。

因为汽车产品不是吃一顿饭，也不是买一部手机用两三年。

汽车这个产品每个用户平均拥有五六年的时间，汽车产品的全生命周期是10 年、15年甚至更长时间。

在这样的一个全生命周期里面，怎么保证用户第一天用车，到持续用车，甚至到卖车，或者说在出行领域各个方面围绕着车的这个全程体验到底好不好，都是我们在投入的时候非常关注的一个点。

还有一个就是我们比较关注体系化效率。

谈到体系化效率，很多人的理解有时候就是省钱。

但我们其实对效率有自己的理解。

我们希望不光是关注短期的局部的成本和效率，我们希望能够关注全程的全生命周期的全局的体系化和效率。

当然我们讲的这几点底层思考，是我们的出发点，是我们的愿望，也不代表我们的能力就已经达到了。

我们的方向是这个，但是我们确实在提升能力方面还有很长的路要走。

我还是愿意用两个例子去跟大家讲一下我们的一些底层思考。

第一个就是我们的智能系统。

蔚来的智能系统，其实不是简单的智能硬件，或者软件。

我们事实上是一个硬件软件一体的思考。

汽车当然可以做软硬解耦。但是总的来说，汽车产品因为它的本身特点，事实上来讲它还是高度软硬耦合的。

第二个特点就是汽车的生命周期非常长，一辆车其实十年后如果有软件方面的问题，你还是要去维护和运营。

以前的车没有这个问题，智能电动汽车就有这样一个需要。所以在考虑我们的研发体系的时候，必须把时间维度考虑进去。

你不光是考虑交付时候的这种用户体验，你还要考虑长期用户体验，以及你的研发组织能不能支持这样一个体系。

如果从一个用户视角，只考虑当下的用户体验远远不够，而是要考虑十年后的二手车、三手车的用户体验。

我不光是考虑车的体验，我还要考虑那个时候的服务连接的体验。

如果从这个视角去想的话，那你的底层系统的架构，就是要做的不一样。

最终，我们希望构建一个穿越这个车的一代用户的全生命周期的服务模式，而且在这个过程中我们还能保持一个体系化的效率。

也有很多朋友说，蔚来现在每辆车上配的东西都太好了，能不能砍掉一些？

从短期利益来讲确实可以砍掉一些。

但如果从长期角度，大家想象一下十年后你要维护多少个版本，你能不能维护这么多版本？

那个时候即使你想去维护这么多版本，你的测试环境还有没有？

这都是个问题。

所以智能电动汽车，给整个行业带来了非常不一样的一个研发视角——怎么样去从全生命周期，从智能电动汽车的本质去倒推，以终为始去思考自己整个的研发逻辑。

这其实是这个行业都共同面对的问题。

我不敢说我们找到了答案，但是在智能系统这件事情上，大家看到了我们的努力。

我们用树来命名这个智能系统（Aspen·白杨、Alder·赤杨、Banyan·榕），就是因为考虑到了用户的全生命周期的利益，考虑到了全生命周期应该对不同阶段用户需求的支持——我们希望这棵树生长到十年的时候还有人照顾它，而且还是健康的。

另外一个例子就是大家比较熟悉的，也就是“可充可换可升级”这样的一个加电服务体验。

大家一说蔚来都是换电。换电毫无疑问是一个非常体系性的创新，它不是一个点上的创新，它是充分体现了我们体系化效率思考的创新。

比如说研发效率，我们一代平台的车都用一种大小和规格的电池包，甚至我们两代平台，多代平台都可以共用一种电池包。

大家思考一下，这个体系效率如果拉长时间去看的话，它的效率是非常高的。我们这里不是讲的不是标准化的电芯，而是标准化的电池包。

如果从标准化电池包的角度来讲，你就知道很多事情的思考视角，和以前的电池行业的思考视角是完全不一样的。

随着时间的积累，换电的作用会愈发体现出来。

在以前我们换电站还没有这么多的时候（目前1850座），我们的75度电标准续航电池包和100度电长续航电池包，用户选装的比例是50:50，但今天我们的换电站多了以后，很多用户明白了一个道理——他不需要为了一年可能就那么一周的长途出行，非要去背那么大的一个电池包。

这个逻辑就变了，所以今天选装标准续航电池包的用户占我们用户数的90%以上。

这个替用户省钱的同时，关键是什么？

节约了社会的资源。

大家想象一下，尽管我们今天的保有量还有点少，但如果我们每年的销量到了100万台，这15%、 20%的电池材料是多么大的一个资源的节约？

这就是体系化效率。

所以如果看一个全局全生命周期的效率，我们这边甚至都在想，有一些用户可能一个月就开几次车，我们能不能提供更低版本（即容量更小）的电池？

当然我们对此有点犹豫，因为容易被别人内涵说蔚来的续航越来越短了。

其实这跟能力没有关系。

但这件事情就体现了我们一些不一样的思考。

我们给用户提供这种灵活升级的服务，一天花几十块钱就够了。

如果一年就一两个星期出远门，你租一下（大电池），那不就几百块钱的事吗？你租十年也就几千块钱。

所以很多用户都问我，说买车应该选什么哪个续航配置的车型？

我的答案就是，选标准续航就够了。

其实大家今天用智能手机，没有人非要把这个手机变成这么厚（加装电池），（手机）电池你用一周的续航有什么意义呢？不就是因为你到处充电都很方便了，不需要设计那么多的电池容量了，是吧？

这都是很容易理解的逻辑。

但在今天这么一个变革期，很多时候大家的观念转变，我们需要给大家一些时间。

除了换电，我们一直都说蔚来是“可充可换可升级”。

我们虽然一直都是把“可充”放在前面，但是经常被大家省略掉。

我必须跟大家说，从第一天开始我们就竭尽全力想办法帮用户安装家里的家充桩，为什么？

因为如果家里有家充桩，电动车使用体验真的就太好。

我们为此还帮用户，去和物业打官司，就是为了帮用户装上充电桩。

另外，我们还在人迹罕至的很多地方，去布置我们的目的地充电桩。

比如说今年，在新疆赛里木湖我们有个充电桩，因为用的人太多了，然后还有一些可以烧油的车也去用，那我们没办法，蔚来用户这怎么办呢？

我们就只能限定时段，让蔚来用户专享，别人就先等一等。

因为这件事被吐槽了很多，说我们没有格局。

但是我们要说的是，80%蔚来的充电体系的电量，都是别的品牌的用户去用的。

谁的保有量大，谁用的就多。

而且我们透露一个好的小消息，就是我们现在充电业务基本上是不赔钱，这个也是为数不多我们几个目前不赔钱的项目。

所以我们跟大家讲这些东西的意思是什么？

就是我们思考问题的出发点，就是回到用户的场景中去。

我们想清楚这个事情的终局是怎么样的，终局的体系效率应该怎么样去定义，我们想清楚我们的创新是怎么样去实现体系化的创新，我们想清楚全生命周期下怎么去思考我们的一个体系和（运行）逻辑。

这其实就是我们蔚来在做这些事情的时候，跟别人不一样的一些出发点。

当然还是那句话，这不代表我们做的有多好，但是我们是这么想的，也是一直按照我们想的去做的。