战略是生死之道，不是面面俱到。

企业在制定战略时很容易犯的错误，就是把几种未来的情形都考虑了，然后针对每个场景平均分配资源，同时下注。

这种做法或许会令人觉得很保险，想着无论发生哪种情形都能有应对办法。然而，这样做对于一个竞争激烈的变局行业来说，是错误的。

这样做会不可避免地掉入分散资源、分兵作战的战略大忌。不仅会造成公司管理过于复杂，用户对品牌的认知混乱等情况，还会让公司在竞争中，被原本弱小但选对场景的竞争对手一举超越。

汽车行业就上演着这样的故事。

2019年，比亚迪的销量45万辆，长城汽车106万辆，此时长城是比亚迪的2.3倍多。2022年，比亚迪的销量达到187万辆，长城汽车还是106万辆。到了今年的1-8月，比亚迪的销量已经约180万辆，是长城的销量74万的2.4倍。

短短三年时间，长城汽车原地踏步，比亚迪却以火箭速度从长城的身边呼啸而过，从远远落后，到遥遥领先。

为啥会这样，发生了什么？

众所周知，长城汽车是一家非常优秀的，有着40年历史的民营汽车企业。他们非常注重技术研发，原先他们的路径很清楚，战略也聚焦。

2010年就连续参加达喀尔拉力赛，在越野车领域积累了雄厚的技术实力。他们的产品以SUV为主，上市以来公司不断成长，市值在2021年达到6000亿。

那么为啥这样一家公司，就在这短短几年被比亚迪轻松超越了呢？

可能有人会猜想，是不是长城汽车没有看到新能源车的趋势，没有提前布局电动车？还真不是。

2012年长城汽车就开始布局研究动力电池。

2015年宣布要募资168亿主要用于做新能源车。

2017年长城的首款电动车上市。

从时间线上看，长城汽车对于新能源车早有布局。那问题出在哪呢？

问题就在于长城汽车的老板魏建军，犯了战略大忌。他犹豫不决，想两头下注。魏建军不仅布局了电动车，也布局了氢能源车，与此同时，他还放不下起家的燃油车。他还公开讲到动力方面长城不能偏科，必须要做到“动力系统一个都不能落”。

反观比亚迪，一开始就坚定认为汽车的未来就是电动车。

从2010年比亚迪推出首款电动车起，王传福就要求，比亚迪要坚持研发包括混动在内的新能源车全栈技术。2022年更是果断停产了所有的燃油车。

他们有长时间集中资源研发，积累的技术作为基础，当2020年电动汽车突破拐点，进入高速发展的阶段，比亚迪自然成为收益最大的汽车企业，成为了最为亮眼的明星企业。

比亚迪成为全球第一个销量突破500万辆的新能源车企，长城汽车则陷入了多线作战、多条技术路线互搏的混乱之中。作为40年的老车企，长城市值不仅远低于比亚迪，甚至已低于他们的小老乡——才干了8年的理想汽车。

电动车、燃油车、氢能车这三条路线是替代关系。最终主流的汽车动力，只会是其中的一条。

选对了就生存，选错了就灭亡。制定战略的意义就是要在这三者中做出选择。

长城汽车不肯选，本质上就是没有战略。在行业剧变期没有好战略，分兵作战，资源利用效率低下，丢掉领先势头就是必然。

不过话说回来，魏建军犯的错，是多少企业家会犯的战略错误。

在电池技术突破点还没到来之前，专家们还争论不休的时候，要做出精准的选择很难、压力很大。多数手头有些资源的企业家，或许都会像魏建军一样多头下注。真正看到唯一的前景，且敢把宝全部押在这一个点上，不考虑后路的决策，其实对企业家的战略意志力是个很大的考验。

前不久，王传福回忆起这个过程时，坦言，这真是太难了，他一度害怕等不到春天。心酸的经历，让他哽咽流泪。

无独有偶，当年任正非做出华为要放弃小灵通，全力研发3G技术的战略决策后，也是长时间压力巨大，他因此还得了抑郁症。但也正是因为任正非不搞面面俱到的伪战略，等到后来3G牌照发放时，华为一下子就变成了全球前三。

任正非、王传福能够看清未来，敢于做不骑墙的决策，趁着对手犹豫不决之时，把资源压到唯一的路径上，才可以让华为、比亚迪利用行业结构变化的机会脱颖而出。所以，他们才称得上顶级的企业战略家。

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