核心观点>>
① 并购时，要像了解自己的企业一样去了解标的。
② 财务总监一定要明确，并购之后对于企业的助力点到底是什么。
③ 高层财务人员要和公司的管理层、董事会、甚至老板的眼光无限地去接近，助力老板决策、提供建议就会非常有针对性。
本期《致敬财能创变者》邀请到了福成股份董秘李伟先生。每一位CFO都有一个IPO的梦，而在李伟先生的职业生涯过程当中，他成功操盘了两个IPO项目和一个再融资项目，并完成了从央企到企业CFO、再到上市公司董秘的重要转变。
李伟先生拥有丰富的资本市场实操经验，对企业IPO、投融资等有着深刻的理解。在本期对话中，李伟先生就财务人职业成长、CFO型董秘的优势、上市的真正意义、优秀财务管理者画像等话题展开了精彩分享。
财务视角下的“并购三部曲”
成艳华：基于财能书院目前聚合的10000多位CFO，有的是资金端，有的是资产端，我们布局了资本运营中心专门来匹配、来赋能。李总在上市公司这个领域深耕了很长时间，而且您本身也负责融资，成果非常显著。
其实在某种程度上，投资并购比IPO还难，涉及的利益方比较多，那么关于并购，李总有哪些经验跟大家分享一下？
李伟：都是一家之言，经验就像衣服一样，可能对我合适，对其他人可能就不太合适，所以我的分享仅供参考。
并购重组当中，财务和董秘的职责是相辅相成的。所谓的并购，首先要了解并购的标的是什么层次，也就是尽调，会涉及到资金、资产、运营、人力资源、法律等多个方面。财务在其中所体现的功能，就是通过报表看到业务的本质。这是第一步要做的，并且要很细致。
比如说，在资本市场有很多并购对赌失败的、甚至并购完之后就立马爆雷的的案例，其实导致这些案例发生的主要原因之一，就是财务数据未能真实地反映企业的经营情况。这是避免不了的。无论是尽调的原因，还是团队的原因，亦或是标的公司的原因，一定是财务数据披露完了，都很好看，但是企业的实际情况与之并不相符。这对于财务总监来说，是一个不太称职的表现。
在看标的成色的时候，别人提供的财务数据，可能就是想让你看到的东西，还有一些不想让你看到的数据，你怎么去发现？比如数据上面的勾稽关系，没有像对自家企业了解得那么透彻，那么，一定要深入到标的企业里面，深入到企业外部，深入到企业上下游，去全方位地了解标的企业的成色到底是什么。
如果没有多维地去考量，仅仅靠财务方面是远远不够的，爆雷在市场里面是屡见不鲜。所以，在考察企业的时候，法律方面和财务方面要紧密结合，一定要看企业的真正的运营情况，要像了解自己的企业一样去了解标的，这样的话才能最大程度地降低风险。
第二步，按照现在的规则要求，上市公司的数据和标的公司的数据是有衔接的。一般来说，并购容易融合难，过程当中两家企业有企业文化的差异，有管理风格的差异，还有区域的差异。那么，财务部门是一个上下协调的重要的职能部门，要将企业之间的各种差异融合在一起，
标的公司所有的财务信息，资金流的管理，资产的管理，都需要上市公司统一来安排。每家公司安排的力度和角度有所差异，但必须要有这个安排，可以派人去管，也可以利用现代的科技手段远程去管，而且管得要彻底。口子一旦放开，可能很多的资金、资产都会出现一个损失的潜在的风险，或者呈现出不可控的状态。
第三步，是财务总监在并购重组的过程当中对于自身的一些要求。从我经历的项目来看，至少要有一个清晰的头脑。并购的项目和企业，要么是互补性的，要么就是同行业的。另外，并购对于公司的帮助，要从财务数据上要体现出来，到底是规模上的帮助，还是利润上的帮助。
从一开始制定方案的时候，就一定要有一个清晰的规划。并购之后，要明确对企业在报表里面体现在哪一块是最亮眼的，有的是需求、角度不一样，至少财务总监一定要明确并购之后对于企业的助力点到底是什么，以及将来在对资本市场的时候，这个点能不能大放异彩。这些都是要提前有战略规划的。否则，仅仅是通过各项决议，尽调了、并购完成了、融合了，但最后却发现报表里面表现平平，甚至爆雷，这就有点得不偿失了。
以上的这三个步骤，一步一步地去深入，是很有必要的。当然这只是财务的角度，法律角度也是一样的，避免法律风险也是需要认真地去思考、去深挖的。
上市的真正意义和必要性
成艳华：目前二级市场的情况，导致很多上市公司的意义和价值不容乐观，甚至部分实控人都打算出让控股权了，包括现在的减持的新规，破发破净、不分红的企业不给减持。这些现象会促使很多人重新去思考，上市的意义有多大？
李总长期深耕上市公司领域，看到了当中的各种起起伏伏，特别从2010年创业板出来以后，这么一大波的周期，您是怎么去看上市的意义、上市的时点以及未来上市的必要性等问题的？
李伟：上市这件事情，总体上来看，我还是很积极地推动的，这是主体方向，但是避免不了上市的目的的偏颇。有的就是为了公司做大，需要市场帮助做大，比如说财能书院将来要上市，肯定是需要资本市场来大力推动，这是一个正能量、正向的循环。当然也有一部分是一上市就开始出现问题的，可能是上市两三年后，从市场融资一部分钱就走的，不排除这样一些公司。
说的远一点，2012年到2013年中间出现过短暂的政策调整，IPO的时候可以转让老股来弥补新股，当时出现了三家企业大规模地转让了老股，市场对此一片哗然，一天的限售期都没有，大股东就把现金拿走了。这个政策就禁止了几家企业临上市的发行，甚至已经发行完了还要退钱。那两年出现的几个案例，大家可以在市场上找一下，现在在名录上面还是现实暂停。
这是当时的一个政策的问题，市场政策一定是需要逐渐地去完善的，以弥补那些上市目的不纯的老板的漏洞。所以为什么大家觉得现在上市越来越难，监管越来越严，上市的融资的金额可能也没有以前那么多，一定是过程当中不断地去弥补各种漏洞，达到对资本市场的一个正面推动的作用。
未来可能还会陆续有一些政策去弥补，不断地出现新的情况的时候，那就解决新的问题。从这个角度来看，上市一定是逐渐往健康的方向去走。
那么，上市的意义到底在哪？作为公众公司，不单是融资，还要打开企业知名度，打开产品的销路，以及表现在社会效应、对公司实控人和员工的福利的提升等各方面。
最起码目前国内的公司里面，上市公司这个圈层一定是相对比较规范的，整体上比未上市的公司规范性更强。当然个别没有上市的公司也很厉害，像华为，可能比很多公司都牛。但是整体来看，上市公司的规范性还是更强的，可以引领其他公司往规范性上走，带领其他的企业逐渐地遵守公司法、证券法等规定，更接近于监管的目标。
从这个角度去看，上市的意义，可能就是对整个社会层面有正能量的推动。从微观上来说，对于每一位上市的老板，都是自身身价和财富的暴增，这是一个不可忽视的现象，将来也会存在，国内国外都是这样。所以上市的意义，我觉得就是对于整体的社会企业的规范性的提升，让大家都往这个规则上去走，潜意识当中都遵守法律，所以还是非常有引导意义的。
从需求层次来看，规则和个人的私下需求，也有一定的递进关系，等需求满足的时候，规则自然就会体现出来，规则也会引导个人的需求去走。从这个角度去看，上市不仅仅是资金的问题，更是社会秩序的问题，社会秩序引导好了，其他的事情就会统一得比较好，走得更正一些。
优秀财务管理者画像
成艳华：李总眼中优秀的财务管理者，是什么样的画像？
李伟：基础财务人员比较多，顶尖的财务总监或CFO确实是很少，整体上是呈现一个金字塔的结构。如何达到金字塔塔尖的高度？我个人觉得首先还是要积累，要学习。
财务知识理论是相通的，不论是哪个行业，道理是相通的。从财务课第一节课开始讲“有借必有贷，借贷必相等”，这是最基本的一个理论。延伸出来，就是不同的行业的财务的做账的方式不同，实际上可能就是分录的不同，最终还是汇总到财务数据的报表。这是最基本的。
假如说一个刚毕业的学生，在一个企业里面，把财务数据和业务结合得比较好，我觉得他就具备了一个向上生长的快速的通道。从小公司到大公司，财务的职能在某些方面实际上是相通的，可能只是管理的角度、力度会有差异，如果要做到顶尖，我觉得有几个比较明显的特征和基础：
首先就是业财融合能力，业务能力和财务知识的融合，一定是最基本的。如果一个财务人不太了解业务，甚至忽视了业务，提升的空间是受到了限制的，所以一定要将业务和财务进行融合。从报表当中的数据，一定要找出业务发展的问题在哪，或者支撑点在哪，然后反过来指导业务的发展。我觉得融合到这个层面也就差不多了。
有了融合能力，财务管理人员的价值才能够得到提升，才能有对业务的指导，整个企业的利润才有财务的贡献和支撑在里面。如果抛开业务这块，至少对资金的管理、效能是提升的。不管是从银行、机构里面去做一些财务收益类的业务，还是通过应收款提升资金的运转效率，资金留在自己账面时间越长，资金管理效能就越好，而不是流散在外面。业财的融合，才能够体现财务管理价值，如果没有这个基础，我觉得这个价值体现出来是打折扣的。
作为一个高层次财务管理人员，这是一个基础。
第二，高层的财务人员要和公司的管理层、董事会、甚至老板的眼光无限地去接近。不是一味的附和，也不是唯命是从，而是眼光要接近，毕竟老板的眼光一定是高瞻远瞩的，是从宏观上决策的，财务人员要和这个眼光去接近，才能跟得住趋势、行业、甚至更远的指导方向。
这个战略眼光，不光是财务部门人员的管理、制度的建设、税务的管理、成本的控制等方面，而且是在整个公司的层面上，财务与相关的业务都要做一个统筹的规划和协调。
老板的能力，远远要高于中层、高层的能力，那这个时候，财务人员的眼光、能力达到这个层面，就能够轻松地驾驭财务和业务之间的关系，指导业务。这样的话，自然就形成了最终的一个目标，也就是助力老板去决策，如果是眼光达到了，业务能力也达到了，那么助力老板决策、提供建议就是非常有针对性，能够为公司或老板减轻很大的负担，自身的价值也会随之体现得更加明显。
高层级的高管，不管是财务人员，还是董秘，或者是其他运营方面的高管，如果有几种能力的融合，最终助力决策的时候，自身的价值才能体现得比较明显，一定要体现在企业的盈利能力、经营情况、财务状况和经营规模的拓展上面。
企业发展了，你自身的价值体现出来；如果企业逐渐地萎缩，可能就体现不出价值。所以我觉得这两个层面还是比较明显的，要求都不太一样，最终给公司、给老板提供决策助力，为企业的业务发展提供指导，这是实现价值的一个很明显的体现。
前面比较了财务总监和董秘，董秘是创造一个软环境，并不创造直接的价值，而财务总监是可以创造价值的，包括资金的有效利用、应收款的合适管理、指导业务等。我觉得财务创造价值是业财能力的融合，而提供决策能力，才是企业更广阔方面的价值体现。这几个方面要有机结合起来。
成艳华：基于您分享的这些内容，我的理解是，财务高管首先是要有深度，即业财融合的深度，财务要了解业务的深度；第二方面是要有高度，相当于要站在老板的视野去看，要有战略眼光，有了高度之后，就能够帮助公司决策、去实现战略目标的结果。如果要成为优秀的财务管理的话，这些是非常关键的。
特别感谢李总走进财能书院，同时也特别期待有机会能够在财能书院的线下活动中一起交流共创，一起帮助财务人成长蜕变，赋能财务人更好地帮助老板实现战略目标的落地。再次感谢李总！
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