2018年ITC自主推行期间，周末去马赛马拉

你见过东非动物大迁徙吗？上百万头野斑马、角马和瞪羚羊，在无际的非洲大草原上前行，从坦桑尼亚的塞伦盖蒂，到肯尼亚的马赛马拉，3000多公里的路程，途径的每一处，都是一个新的战场。天河之渡，湍流中尼罗鳄张开血盆大口；簇簇草丛后，露出守候多时的豹子棕褐锋锐的眼睛。迁徙也意味着新生，每小时都有五百头角马出生，为队伍源源不断地输入新鲜血液。而只有迁徙到新的地方，才有新的粮食可打。

十一年外派，南征北战，常驻六个国家，横跨三个大洲。数次迁徙后，我的足迹不知不觉已在世界地图上画下一个大大的三角。

有同事问：“是不是很少有人像你一样，经历这么多区域，带领不同的财经团队作战？”我笑着回答道：“我只是比较幸运走过比较多的地方。每一个新的地方，对我来说都是新的战场，也是新的成长。”

01

华为是我步入社会的第一站。刚进公司的第一年，我在中国地区部，每次和海外地区部一起开远程会议，坐在会议室里，听到一声声“拉美上线！”“欧洲上线！”我都觉得特别新奇。晦暗模糊的远方在我心里似乎渐渐被点亮，要去见识更大的世界这一想法，在我心里蹿了出来。

决定外派去中东的时候，整个中东对于我来说，都只是一个存在于新闻上的地方，无论是人文还是业务，都非常神秘。小青年的第一次冒险与探索的迁徙旅程懵懂成行，只不过我当时并没想到，这一冒险，就是十几年。

迎头赶上4G热潮，2011年沙特的业务发展就像当地的天气一样火热。以前看电视，提起沙特，就会想起“土豪”。可谁知真正到了这儿才知道，此“土豪”非我们想象中的“土豪”。那时候，我们都戏称沙特是“奋斗者的天堂，享受者的地狱”。当年的沙特娱乐设施很少，没有电影院，工作外的生活也比较单调。

作为PFC（项目财经经理），处理客户回款是我当时的重要工作之一。交接不到两周，我的前任就匆匆离岗，而我也实现了真正的跑步上岗，接下这一“烫手的山芋”。当时系统部一年订货金额大概5亿美元，一年回款涉及上万张发票，这还不包括其他支撑文档，发票审批部门涉及客户的实施部、发票科和财务部等22个关键审批点。由于客户流程复杂，效率较低，我们只好抱着一堆发票去各个部门找人审批。

记得某客户的工作园区特别大，各个部门分布在不同的办公楼。考虑到当地客户没有午休的习惯，因此在这个期间的办事效率相对较高。于是，我们咬咬牙，冒着四十多度的干热气候，在偌大的园区里跑来跑去。一段时间跑下来，皮鞋都被磨破了好几双。不仅如此，在大堂、电梯、走廊、车窗边等，只要能争取到客户几分钟时间，我们都不放过宝贵的机会。凭着这种较真的劲头，问题慢慢收敛，系统部的回款效率最终提升了近50%。

由于在回款、保函等方面有效支撑系统部目标达成和运作，2014年，我获得了第一个“金牌个人”，两年之后被调往科威特，担任代表处CFO。

2017年底，我又从中东调往非洲肯尼亚。那又是一片我不曾踏足的神秘土地，是等着我去历练的新战场。

02

在肯尼亚，我们在税务上打了很多场硬仗，其中风险最高、影响最大的是“双优”项目关联交易免税函的获取。

这个项目架构特殊，华为技术与肯尼亚政府客户统签“双优”项目，但服务分包给华为肯尼亚子公司，多年来，这两者之间的关联交易一直没有免税函。按税法要求，只有获取了肯尼亚税局发布的免税函，才可以不缴纳增值税。那时候历史项目和当前项目总共涉及千万美元的增值税，且不可抵扣。在ITC（集成税务遵从）验收汇报中，机关明确要求尽快获取该关联交易免税函，降低风险敞口。所以，拿下“双优”项目关联交易免税函，是我们必须打赢的一仗。

那段时间，肯尼亚政府在财政赤字增加和外债到期的双重压力之下，对企业加大税审力度，对免税函发放审查尤为严格。

在这期间，我们认识到了Ken——肯尼亚税局政策司主管。

Ken有20几年从业经验，行事谨慎。我拜访了好几次，他却直接把我们当空气，兀自低头办公。

上门拜访了了一两个月后，Ken才终于愿意和我谈谈。ken对华为在肯尼亚分包、关联交易的业务模式非常了解。他可以三两下就把华为在肯尼亚的业务模式画得一清二楚，并且犀利发问：“这为什么能免税，你们是不是在滥用免税函？”

实际上，税法对于政府类贷款项目的规定有些模糊，我抓住要点：“双优项目在经过财政部批准的政府免税项目中，专门用于该项目的应税服务和货物是可以免税的。而且税法本身并没有对免税主体、金额、层级作出限制。”

接着，他挥出直击要害的第二刀：“交易链条已经给一环免税了，怎么可能给所有链条都免税？”

我明白，Ken实质上是在质疑双优项目架构模式，我必须要在根本上打消他的顾虑。我说：“双优项目是一类优惠类项目，其特点和业务模式要求都是按照政府要求来执行的，并且站在税局角度，我们当前并未对税局税收收入造成任何影响。”

“免税的额度不能超过合同金额！”Ken第三次发力。

面对ken的强势，我向Ken表示：“华为肯尼亚一定是有足够额度获取免税函的，税局以形式发票金额计算免税额度的方式并不合理，实际上我们是不会超过额度的，并且可以提供明细数据。“

Ken的心理防线这才慢慢被打开。

后来，我们还雇入了税务顾问认真研读肯尼亚税法，组织了两次三方会议专项讨论，顾问也出具信函，详细讲解了为什么该场景应该免税。最后，不仅负责人Ken点了头，其他人也认可了我们的专业。

4个月后，我们获取了华为技术分包环节的免税函，成功为公司省下数千万美元的增值税。华为在统签分包模式下成功申请到关联交易免税函，这在肯尼亚市场尚属首例。

03

2020年9月，在工作快要步入舒shi圈时，我接到了主管电话。他告诉我，受外部限zhi，华为在英国的业务受到很大影响，经营面临挑战，需要一个经验丰富的CFO，问我意愿如何。我欣然接受了新环境和新挑战，2021年初来到英国。

2021年英国财经团队（左一为作者）

当我接手时，英国财经团队成员已从30多个缩减至11个。早在我还在国内办英国qian证时，就接到了仅有的两个外派员工申请回流的电话，幸好还有本地员工在坚守，要不然团队就直接解散了。

我在向地区部及周边同事了解情况时发现，除了一些显性原因外，由于面临市场环境的剧变，同事们很难找到工作开展的价值和突破点。有员工甚至直接问我：“作为CFO，你怎么看待未来我们在英国的经营情况？”

我当时对团队工作开展和工作突破点的建议是：“未来我们要贯彻落实公司的战略，小而美。美是我们每一个人可以发挥主观能动性可以去做的，保证合理的利润，活下去。”

我和同事们逐一进行了坦诚交流，让每一个人有了清晰的战场和成长规划。在之后的工作中，逐步形成有英国特色的风控管理实践——一主两辅。“一主”就是风险管理主线，“两辅”就是经营和法人遵从。

在“一主两辅”的实践中，我们建立“八爪鱼”式的环境及业务变化感知网络，通过神经末梢触摸和感知环境，比如，我们第1时间洞察到建筑工程类税改政策，马上组织规则解读和影响分析，同步卷入采购，组织和6家相关分包商进行沟通，并确认IT方案和系统配置，这一整套组合拳快、准、狠打下来，迅速解决了问题。

2021年，我们共规划30项洞察课题，覆盖疫情下经济、地缘政治下的网络an全、脱欧后的一系列变化等，给业务决策和判断提供了有力支撑。

在大家的共同努力下，2021年，英国代表处经营达成预期，zhen正做到了“小而美”。在年度颁奖典礼上，代表处获得公司2021年的经营贡献奖，我也有幸第2次获得了金牌员工。

04

外派十一年，三个大洲，六个国家……从神秘的中东，到艰苦的非洲，再到别样的欧洲，不一样的环境，不一样的经历，不一样的成长，不变的是自己那颗好奇向上的心。当我看到团队成员有更好发展的时候，当我看到肯尼亚和英国的4位同事都陆续成为CFO的时候，不禁为他们鼓掌。聚是一团火，散是满天星，大家从同一片热土吸取养分，再奔赴各自的迁徙之途，战斗在全球不同的战场……

而我还在继续前行，2022年又来到德国代表处。接受更复杂和更具有挑战的环境和业务。就像东非动物大迁徙，幸存牛羊群历经重重险境到达马赛马拉大草原后，很快又要再次启程，生命不息，征途不止，我的征途也在前方！