虽然很多国内软件公司都声称自己具备了替代的能力，但时至今日，实施替代的项目其实并不多，而真正成功替代的，更是凤毛麟角。

这里以主要替代对象SAP为例，除了B1是针对SMB的之外，其产品并没有按照企业规模划分，也没有按照行业和业务划分。

这种一套产品打天下的能力，无疑是国产化替代的最大障碍。而要达到这样的能力，并不是靠PPT就行的。

那么，SAP的这道“护城河”，是怎么建立起来的呢？

作为全球化软件企业的最大优势，是可以以世界级企业作为样板，通过长期的和大量的客户合作，最终抽象和提炼出企业底层的核心逻辑，并在架构上支持各种行业和企业的最佳实践，如流程、合规、标准、有序、分析、决策等。

显然，本土软件企业先天就缺少这样的条件。

国内企业无论规模大小，都在强调自己的与众不同和独特性。流程和规范并不是它们目前的刚需，反而是各种出奇制胜的业务方式和管理方式，成为了数字化的实现目标。

而软件企业为了生存和竞争需要，往往就会走向两个极端：要么一切都听从客户的需要；要么就自己编一套先进的解决方案，并以此说服客户。

要知道，客户“想要的”与客户“实际需要的”，根本就是两回事，而后者才是软企的探索目标和正确引导方向。

否则，即使做了无数个项目，合作了无数多的客户，也很难获得真正的企业洞见。

举一个不一定恰当的例子，这就是像是农业的育种过程。一个是以世界范围为试验田，育出的种子可以适应全球环境。而另一个是以有限范围的本地试验田，这样培育出来的种子，到了隔壁的县，都不一定能成活。

如果这种能力差距不能缩小，国产ERP的规模化替代，可能就是一纸空谈。

显然，要有效缩小这一差距，一定是个双向奔赴的过程。既不能等待所有企业都成熟起来，也不能少了企业探索和正确引导的过程。