上午班没上多久，葛总把部门的苗嘉叫到了办公室。

以为是听取工作进展情况，苗嘉快步进了领导办公室。

“苗嘉，坐”

“葛总，上次那个项目，进展良好，目前已经到了后期，还需要...”

“项目先不着急，今天叫你来不是谈工作的”

“喔？？”

此时苗嘉大脑飞速运转，想着最近还有什么事。

“你们部门经理一职空了有段时间了，公司最近准备把空缺补上，你也算是老人了，对部门业务等也熟悉，你觉得这几个人谁比较合适？”

说完，葛总递给苗嘉一份名单。

接过名单，“嗯，啊？！”

“不要有顾虑，有什么说什么”

名单里的几个人，苗嘉都认识。

说熟悉都不为过，因为最近都在传谁在争部门经理一职，想不知道都难。

但苗嘉没想到的是，主管人事的葛总会专门叫自己来征求意见。

不知道葛总葫芦里卖的啥药，苗嘉大脑在飞速转着，想着怎么应对。

领导叫下属，问对拟提拔人选的意见，主要有以下几个目的：

一是多方了解拟提拔人选的情况。

有人会说，提拔谁是领导一句话的事，别人意见不重要。

这话不无道理，但在领导拍板之前，他会花很长时间去观察、了解候选人的情况。

一个萝卜一个坑，栽容易，但如果栽了个坏萝卜，想再拔着实是要费些劲的。

所以在考察阶段，领导会多方了解其工作业绩、性格脾性、道德品质等情况，特别是听到一些负面消息后，更是要从侧面证实，力求完整、准确、客观的评判拟提拔人选，避免用人不当。

而单独与下属谈话，看看从第三方的角度能给出什么意见，是其中的重要一环。

毕竟，兼听则明、偏听则暗。

其实，从另一方面讲，听听你的意见，也说明领导看重你，你的意见是有分量的。

二是领导在“对答案”。

有些时候，领导不是单纯的了解候选人情况，而是带着结果来问下属。

这种情况，就像学生时代的我们，每次考完试后聚在一起，对对每道题的答案。

如果答案与自己的一致，心情愉悦；如果不是，心情低落不说，有时候还会跑到一边，一遍遍演算，希望答案是错的。

这种情况下，领导问你也是一样。

如果你推荐的人正中领导下怀，他会点点头，暗示你有眼力。

如果不一样，他可能会凑身向前，进一步追问：哪谁谁你有什么看法？

这时，简单分析，多说优点，等领导接话评价定调，慢慢摸清他心中的人。

然后顺杆爬，后面推荐他的“意中人”。

三是打着征求意见的幌子，看你是否站队。

领导是希望团队团结有凝聚力的，这样更容易创造更多业绩。

但领导也不希望团队铁板一块，这样不方便管理。

就像古代皇帝，总是喜欢扶持几股势力相互制衡，不让某一方强大。

而各个势力都需要皇帝这个“裁判”，这样便巩固了皇权，稳定了位置。

所以，打着征求意见的幌子，在评价之余测探下属是否站队，站在哪里，与哪些人交好，又与哪些人有罅隙。

你是谁的人一目了然，方便后续管理。

四是想考察你，看看你会不会“毛遂自荐”。

领导可能会通过你的评价说辞，看看你是否具有足够的专业素养和职场素质，是否能够以一种中立、客观、负责任的方式表达自己的看法。

另一方面也想看看你是否观察到了公司内部的问题、矛盾和挑战，以及你是否有清晰的理解和想法。

并且，如果谈话内容如果围绕“你对自己未来职业规划的想法”“你对部门未来发展的建议”“对于团队合作和沟通的看法”等等，其实是在释放一个信号。

那就是我不仅考察别人，也在考察你。

因为这些问题可以帮助领导了解你的职业规划、能力和态度，以及你是否具备成为未来领导者的潜质。

在正式任命之前，一切皆有可能。

如果你感觉自己行，一定不要谦让，机会是靠自己争取来的，不是别人施舍给你的。

但凡有那么一丁点机会，都不要错失，你可以直接向领导自荐，向领导表明，你已经为此做好了准备，希望能够承担更大的责任，希望领导能够考虑自己。

后两种情况，表面上是在聊别人，归根到底还是在聊你。

是领导对你的关注和对你的工作表现的评估，想通过了解你对他人的观察和评价，从而了解你的工作态度、责任心以及与他人相处的方式、所处的位置等。

更应该小心谨慎。

那碰到这种事情怎么应对？

无谓其他，只看一点：领导跟你关系如何。

一是领导跟你关系很密切。

可以说你被领导视为得力助手。

这时候，知道多少说多少，尽可能地坦诚地说出真相，尽好一个参谋助手的职能。

因为你是领导可以信任的信息渠道，这样做可以帮助领导更好地了解事实，做出更明智的决策。

但有一点要注意，说的时候只提供事实，不要加入个人理解和判断，以免扭曲客观事实。

也就是不要下结论。

比如，“张三这个人吧，我也说不好，不过上次有件事（真实存在的），他...”

因为领导判断人是以“事”为载体的。

我不说结论，只陈述事实，让领导在一件件事中去做判断。

二是领导跟你是普通的上下级关系。

这种情况可不能知无不言言无不尽了。

如果你在循循善诱下，说这人怎么怎么着，那人如何如何。

哪怕你说的很客观，但不保证传到当事人耳朵里的也是客观的。

那就会处于一种被动和尴尬的境地了。

这种情况我们得学学古代的智慧。

战国时期，魏国开国君主魏文侯曾问其相李悝（kuī），魏成或者翟璜（后一个是推荐李悝当宰相的人），哪一个可以接替他为相（李悝需要去镇守刚攻下的中山国）。

面对大老板的询问，李悝没有正面回答。

而是说起了怎么去甄选人。

“平时要看他亲近哪些人，富贵时要看他交往哪些人，显赫时要看他推荐哪些人，穷困时要看他不做哪些事，贫贱时要看他不取哪些物。”

这就是流传至今的“李悝识人五法”。

李悝巧妙地只给标准，不说具体人，让魏文侯自己去定。

只给建议不给结论，有以下几个好处：

一是板是领导拍的，用对了是领导英明，用差了错不在己。

二是自己只讲岗位需要什么条件的人，没指名道姓，不得罪人。

三是向领导展示自己只为公、不谋私，淡化立场，避免领导给贴标签。

所以，当你跟领导是普通的上下级，也要学李悝，只给建议不给结论。

“领导，您也知道，我们部门目前主要任务是开拓新市场，为公司增加新的利润点，我觉得部门负责人应该具有灵敏的市场反应能力及丰富的市场推广经验，具有严密敏捷的逻辑思维，出色的策划、执行和公关能力，这样有助于为公司创造更大的业绩和利润。”

“领导，不瞒您说，最近我们团队凝聚力有所降低，新的部门负责人应该是做事有主见，有魄力，爱学习，讲团结，有大胸怀，大担当，从谏如流，充满自信的。这样才能打造一支高效、有凝聚力的团队，才能助力公司发展。”

“领导，（建议应具备的标准123）...”

只给建议，只说客观，不发表主观评论，不评价别人人品，更不掺杂个人好恶。

因为我们个人的意见都是会有片面性的，以偏概全，大概率是要出问题的。

晋升之路竞争激烈，甚至可以说犹如战场厮杀，惨烈异常。

作为局外人，如果因表态不当误入战场被误伤，岂不是打乱了自己战略规划，得不偿失。

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