作为一名长期从事研发管理的老兵，我认为研发部门是否需要作KPI考核，取决于以下几点：部门的类型，部门成员特点，部门的目标。而如果谈到该怎么办，那么必然需要引入OKR（Objective Key Result）。

研发部门类型

虽然同样是研发部门，我们还是需要区分开的。有些研发部门主要并不是做全新的研发，特别是一些跨国企业的外企。他们在中国设立分部，其实更多是看重中国的市场，需要做一些本土化的小修小改。

这就意味着，你不需要做太多的创新性的东西，你只要根据市场需求，做一些本土化的应用。那么KPI作为确保执行性的利器则完全可以应用到这样的部门，因为你的任何工作都是可以量化，而且每一个项目是目标相对明确的，不需要做重新推倒重来的。

如果你所在的研发部门，它的存在是基于创新性，通过差异化研发来做市场定位，那么KPI就不太适应。

研发部门成员特点

作为管理者，你应该对你的团队成员特点比较了解。其实这个也跟你团队类型有关系，只做小修小改，不做创新性研发的团队，需要的是干活靠谱，实干型的成员。如果你的团队成员大多数是被动型，埋头苦干型，也没有什么创造力的，甚至有些还比较懒惰，那么建议使用KPI。这样可以极大程度发挥你的团队成员特点，同时又能解决因为没有实时的绩效追踪导致产出不足的问题。

如果你的研发部门成员，极具主动性，积极的，也是愿意承担责任，有创新性的，那么用OKR无疑是最适合的。

研发部门的目标

前面讲到的是针对研发部门的现状（包括团队使命和团队成员特点）该怎么办。那么这一点就是针对你研发部门，你的团队打算走向什么方向来判断你需不需要实行KPI。

如果你的研发部门的目标，就是一直从事本土化研发，或者根据市场进行灵活的小修小改，打算以量取胜。也不需要与你的团队成员进行过多的沟通，你大多时候只要进行任务的单向分配。那么你就选择KPI，确保每一个团队成员，能够更快更多的产出研发成果。

如果你的研发部门的目标，是研发出差异化竞争产品，做行业市场内的“爆品”，以创新驱动。那么你需要极大的提高你成员的积极性，主动性，和善于沟通的能力，那么你就需要采用OKR来达成。

结束语：KPI和OKR都只是一种手段，各有利弊，你要根据你的团队类型，团队特点，还有你的目标来选择具体采用哪一种。如果打算用KPI，那么你就要接受大概率牺牲创新性，因为正如你所说，一旦成员在KPI的模式下，必然更加关注自己的产出量，而不是创新。