目录

1.GTM（产品商业化）定位

2.GTM增长策略

3.产品定价

4.产品培训及工具包

5.产品发布

6.经营分析

7.产品运营

一、产品商业化的定义

GTM（Go-To-Market）字面意思-走向市场，也就是产品商业化。其概念来自于快消，发扬于 To B，由于 To B 依赖于销售和市场来向目标客户传递价值，如没有 GTM，用户很难清晰产品价值。

GTM 可大可小，大到推出一款全新产品或把产品推向全新市场，小到推广产品新功能。对于IT软件公司而言，GTM 更多是新产品线或新行业化的商业化验证。

产品商业化负责人通过市场洞察，明确产品战略定位，制定产品商业化策略，推动关键指标落地，建立用户增长数据体系，对内对外传递产品价值，推动产品售卖及增购，最终实现规模化增长，同时也会将客户场景化需求反哺于产研端，促进产品以客户为中心。

具体包括：

产品定位（竞品分析）、产品增长策略、产品定价、产品培训及工具包、产品发布、经营分析、产品运营（用户运营、活动运营）等等。

1.产品定位：

明确产品核心价值可帮助产品寻找市场定位/目标客群价值主张。也就是回答以下四个问题：

1. 产品为谁服务？

2. 产品解决什么问题？

3. 产品带来的商业价值是什么？

4. 产品与其他竞品不同是什么？

这是最为重要的，一定认真梳理，如跑偏后面工作就白做了。很多人认为PMM核心是价值传递，其实不然，逻辑延伸下，核心为产品定位，定位不准确，何谈价值传递。

为了做到这一步，需要我们深度熟悉产品和客户，与产研一起经历产品的探索阶段。这也是为何后面阐述组织架构中，我会更倾向PMM部门独立或与产研一起工作。

2.产品增长策略：

根据产品的不同阶段、不同定位，其增长目标和策略均不一。

比如不同的产品阶段所适应的增长策略。无论平台型、服务型还是硬件型的To B产品均会经历产品探索验证期，产品规模期以及产品成熟期。

产品探索验证期，经历竞品调研和市场需求调研后产品开发完成，进入市场验证期，此时增长策略为市场驱动增长，目的是验证产品的市场可行性，也就是PMF。增长重点在于提高用户转化率，扩大漏斗上端数量，也就是获得更多的销售线索。同时也需要通过服务提高续约率，让企业拥有持续营收的能力。

产品规模期，客户量快速上升，实现稳定的利润增长，此时增长策略为产品驱动的增长，一方面由于市场不断变化，客户需求发生迭代，需不断迭代产品满足客户，另一方面通过客户服务环节不断发现新的客户需求，新需求驱动新产品/服务模式的产生，同时开始新的产品营销模式。

产品成熟期，用户数量的增长趋于平缓，企业营收稳定增加的状态，此时增长策略为服务驱动的持续增长，通过服务环节，一方面形成市场口碑，为新用户的选择提供背书；另一方面提高老用户的续约率，实现可持续的营收。

再比如下面三种增长策略所适应的产品类型。

* PLG产品驱动增长：通过引流产品，Freemium等方式，吸引客户免费注册后自动或销售简单介入即可转化为付费客户。

* MLG市场驱动增长：市场品牌等线上、线下方式获得线索（MQL），然后交给销售转化；公式为：业绩A = 市场有效线索量 x 销售转化率 x 产品客单价。三个因子各有其主要负责的部门。

* SLG销售驱动增长：新客户主要来自Sales自开拓，那么遵循：业绩B = 成熟销售人数 x 人均客单价的公式，设法提高这两个因子。

PLG核心是指客户在主动接触到公司的销售之前，就可以自行使用并体验到产品的大部分价值。那么办公协作，运维开发， 针对中小企业的产品以及专业服务产品，会更为适用，同时客单价并不高否则很难不通过销售人员即可完成售卖。

MLG核心是产品价值清晰，目标客户通过营销物料即可快速理解产品价值，同时并不过度依赖关系型销售的产品。

SLG核心是销售自拓，通过关系找到客户关键人，再依靠销售持续不断的跟进促成交易。那么产品所服务的行业为政府、军工、超大型企业等更为适用。或者是产品较为复杂，对于与场景和流程结合较深，需要1 对 1 地为客户答疑解惑，有利于客户真正理解产品价值。

当然大部分企业的增长策略都是混合型，并非单一增长策略，以上两种划分逻辑也仅仅为示例。

3.产品定价：

产品定价是产品价值实现的形式之一，历史数据显示，SaaS产品提价1%可提升收入高达11%。产品定价策略最重要是依据公司增长策略(Growth Strategy）及产品定位匹配 (Product positioning) 来定价。

主要有三种底层逻辑，即成本导向、市场竞争导向和价值导向，而产品的最终定价策略一般是底层逻辑结合自身情况进行的综合。

产品定价更能体验出不同产品的特点，其商业化本质离不开竞争，市场上进行产品定价时更多是竞争导向为主，成本导向为辅，而议价空间更取决于产品对于客户的价值。

基于成本定价：

价格 =成本＋目标毛利

但对于SaaS软件企业，大部分的费用都是在前期开发，也就是产研和职能部分的支出，后面的运维成本反而可以忽略不记，因此不能完全依靠成本来定价，但可以通过成本来判断出产品的价格范畴，更加明确目标客户选择为超大企业、中大型企业还是小微企业。

基于市场定价：

价格约等于市场价格

也就是基于竞争对手制定自身价格，当自身作为垂直市场第一时必须保持自身定价为市场最高，这是实力的体现，尤其是客户画像为中大型企业，价格敏感度并没有那么强烈，更多还是看是否解决客户实际需求，也就是基于价值定价。

定价权是判断一家公司优劣的黄金标尺——沃伦·巴菲特

基于价值定价：

大白话就是客户认为价格为多少就定多少

依据需求端，当你的产品能够解决企业客户的痛点问题时，即为刚需，此时客户对于价格是并不敏感的。比如一些定制化开发项目或者偏咨询类项目。

对于SaaS类产品，三种定价策略均会涉及。

基于成本定价中判断出价格底线，基于市场定价为主要参考。产品的不同版本定价中，必有个版本是对标某竞争对手，便于在价格战中有所应对。

同时为了保持持续竞争力，会不断突出产品价值，比如实施、售前、运营服务等等。也会运用产品组合，增进交叉销售的可能性，以提升产品利润。

To B IT类产品具体定价也多是混合式。

买断式收费：传统软件或者定制化项目多是如此，一次性付费，前期投入成本巨大。

按年/账号收费：SaaS模式以服务为核心，按年/账号进行收费，持续保持良好服务水平。

按消耗收费：先充值，后根据消耗的流量，使用数进行收费。

4.产品培训及工具包：

产品培训是对销售团队进行产品价值赋能，规范化销售内容。

无论产出何种形式的销售工具，最主要培训内容就是产品的FABE。

F(features)****：本次培训的产品是什么、有什么特征？

本次产品上线、更新，具体包含了哪些功能，详细介绍下。

比如A是什么 ，A产品是基于平台，为连锁行业（零售、餐饮等）量身定制的门店数字化运营解决方案。为连锁行业客户提供门店管理、巡检sop、线下巡检、问题工单、数据统计等功能，帮助企业提供人员效率，助力企业发展。

**A(advantages)：相比 自己/竞品 有何优势特点？**

销售较关心在打单过程中，相较之前**版本、竞品**有何优势或特点？

比如A产品优势，子公司独立运营依托于多平台集团组织架构，我们可以让客户的每一家子公司都可以独立管理和使用自己的企业平台，同时在集团需要的时候，也可以统一管理集团下所有企业平台，真正的独立运营，而不仅仅是内容的隔离。

B(benefits)：以场景举例，解决什么痛点、产生什么客户价值？

结合客户具体场景，描述产品功能推出前后的差别，介绍产品解决了客户什么痛点，围绕 效率/效果/体验 介绍为客户产生哪些价值？

比如满足集团客户统一管理模式需求（强管理）集团管理员可对集团内所有平台的组织、员工、岗位、权限、平台运行规则进行统一的管理。

E(evidence)：是否有案例，比如 B企业A产品试用数据、客户反馈等。销售工具包是依据销售旅程的不同阶段提供不同的销售工具。

线索开扩阶段：激发客户兴趣。

销售工具：PPT/一张图等不同形式的产品介绍、Logo墙、客户案例等等

立项拜访阶段：明确是否可以建立商机。

销售工具：需求调研模版、产品解决方案、竞品功能对比等等

方案共创阶段：与客户共创解决方案并进行价值呈现，获得决策链支持

销售工具：行业Demo、竞品切换案例、采购联合工作计划表等等

商务谈判阶段：推进商机到成单。

销售工具：招投标工具、合同模版等等

下图为销售工具包体系图：

以产品解决方案的撰写为例，要求对客户以及其关键场景进行识别。SaaS模式注定产品不会过重，此时更重要的是针对客户面临的痛点提供解决方案。

解决方案其源于对Solutions的翻译，字面意思就是解决实施对象的痛点。通常涵盖：行业痛点/客户痛点，产品优势、方案措施（效果预估）、服务标准（SLA）。

当产品完成迭代并交付到项目后，此时最为重要的就是交付支持，从售前、售中到售后各环节的关键路径上分别做好把关。

a. 用得怎样：了解客户使用产品的情况，上手是否方便？功能是否足够标准化？是否真正解决了客户前期反馈的需求/问题？如果没有，那还有哪些地方可以优化？

b. 效益如何：有哪些产品能力可以作为产品关键控标点？为推动销售进展还需要布局哪些产品矩阵？为促进更多项目的交付是否还需要更多的产品标准化支持？

c.项目关键人的成功：服务产品的核心人员是谁？对方如何在组织内推动项目？面临的挑战有哪些？如何帮助其产生业绩，推动项目？

具体说下c，对于数字化学习类产品核心人员是培训经理，企业大学的校长们，那么我们就需要帮助其在组织内立项，推动该项目在组织的执行，这也是交付的一部分。让关键人成功也是让客户成功。

5.产品发布：

负责产品的对外发布，开发产品营销物料，撰写有价值的产品专业内容。其中最为核心的就是依据产品定位确定产品的key Message。在笔者看来，内容永远是核心，至于什么活动形式，什么渠道传播都是后话。

如果产品探索期参与并不多，那么Key Message撰写先从客户调研开始，需要清晰产品最为打动客户的价值是什么。

比如一家目标客户为HR的公司，在key Message上围绕人才、业务、组织三个维度开展，将产品内在逻辑、功能价值与客户典型应用场景串联在一起，形成引人入胜的故事线。

至此产品发布的核心内容就有了，接下来再将一些具备核心竞争力的功能，包装成利于传播的新概念。

6.经营分析：

To B客户数据并没有To C那么庞大，笔者认为这里的分析更多是基于业财一体的角度。

折扣每降低5%，利润下降多少？

提升客单价5%，权责收入提升多少？

提升提成5%，权责收入提升多少？

....

回答类似问题，需要的不是财务的三张表（资产负债表、现金流量表以及利润表）而是业财一体损益表，战略经营分析工作之一就是此，会基于分析做相关产品组合、定金、商业化等等策略。

在业务经营分析中要拆分出：

哪些成本随SKU变化，也就边际成本，计算写在毛利里。

哪些成本随着用户变化的，也就是获客成本。

哪些成本不随着SKU而变化，也就是固定成本

哪些成本属于一次性投资，计入投资。

今日与大家分享下SaaS业财一体损益表逻辑大框架：

主营业务收入 R

主营业务成本 C

产品毛利 G=R-C

获客成本CAC

利润贡献 P=G-CAC

固定成本 FF

税前利润 EBITDA=P-FF

主营业务收入也就是权责收入，可分析：

整体新客、老客、续约占比以及各产品线相关情况

新增客户数* 客单价=新客收入

应须金额* 续费率=老客收入

主营业务成本主要为履约成本（运维定制CSM等人工成本、IaaS、CDN等基础运维、第三方 API、外包等）以及增值税之附加税；产品毛利G = 主营业务收入R - 主营业务成本C。

获客成本主要包括两部分：

市场部分的推广费用、人工费用

销售部分（含直销、售前、渠道、CSM）的提成、人工费用、业务费用（出差、招待、营销等等）

投资企业的生态及业务费用

所有人员的固定费用（房租、物业、水电等）

利润贡献P = 毛利G - 获客成本CAC 此也就是经营利润

固定成本包括：

产品研发人力及固定成本

所有部门人工成本

行政运营及开支

税前利润EBITDA = 利润贡献P - 固定费用FF

在业务经营分析中：

产品毛利：可基于此动态看产品价格和市场竞争力

经营利润：看CAC费用中的各部分占比，不要超过首年合同的1.2倍

税前利润：可以看企业到底是正还是负

建立出业财一体损益表后可以不断细化，便于决策出产品线资源分配、销售提成、市场投放投入等等。

另外后面提到了对于客户进行分层，重点可能为S和A级客户。

有读者提问：实际情况中，很多S/A级客户会涉及部分定制，到时做不做就看给钱多少了。

这种情况的判断就是对业财一体损益表的有效运用。

主观判断S级定制单子有利润，然而咱们将具体数据放到业财损益表中可清晰得知此类客户的获客成本，LTC/CAC做下判断，再结合下SaaS部分的续费率，定制部分的研发费用。此时的答案可能与你主观判断的不一定一致。

这就是业财一体损益表的价值。

7.产品运营：

产品运营包括用户运营、活动运营等。

用户运营需要对客户分层，进行精细化运营，KA客户靠销售线下打单，SMB客户靠线上销售和线上运营，提高销售效率，才能逐渐降低获客成本。当然这中间还包括成功客户社区运营、内容创建、客户维护、客户故事等等

甚至活动方面也可以根据客户进行分级。

以营销活动为例，可以按照场景分成三类。

第一类是公司级品牌活动。要展现的标准化的内容，体现的是企业的思想领导力；同时借助数字营销的方式增加客户覆盖，减少大型活动梳理。

第二类是区域级活动。可围绕着本区域解决方案场景来开展，相似场景客户都可邀请参加，更具有针对性。

第三类是面向单个客户群的活动，解决客户具体问题，目标就是牵引客户去创造线索、创造机会。

所有公司级活动按照营销框架统一规划、预算集中管控、集成执行。考核营销活动的标准不是数量，而是市场效果。

这中间需要我们充分理解客户的场景、问题和诉求，开发出能打动客户的营销要素（价值主张、体验、方案等），并在与客户共同研讨中提出解决客户问题的方案。在过程中优化现有的营销活动流程，峰会、沙龙、webinar等等。

按照产品生命周期，又可划分为：

在前期，其重心在于与产品经理的大量合作，共同评估产品机会，明确目标定位和用户画像。

在中期，其重心在于基于前期的输入，来进行语言和方式的转换，通过不同方式包装产品，提供标准而有效的产品材料与产品课程，展开对业务前线团队的赋能工作。

在后期，其重心在于与市场或品牌团队的大量合作，包装最佳实践、客户案例，放大市场声量，输出营销策略，打磨广告创意。

探索开发阶段，锚定产品方向，明确产品定位

验证产品是否能满足客户的需求，是否能解决客户痛点，找到客户认可的产品价值点，与竞争对手的差异价值等等，也就是我们常说的是不是实现了 PMF。

在产品前期的梳理和立项中负责产品营销人员就应该加入其中，从客户侧、竞品侧、行业侧，甚至内部讨论中获取以下信息：

产品市场容量有多大？是否处于增长态势？

市场进入门槛高或者低？

市场主要竞争对手？竞争对手体量？竞争对手的解决方案？

是否与公司目前整体战略相符合？

是否拥有竞争优势？客户优势？技术积累优势？

未来产品增长、盈利的商业模式是什么？

目标客户面临的痛点？可提供的解决方案？

产品的核心价值？

等等，去确认整体的市场情况，判断是否开发新产品或进行新升级，以提升市场竞争力。

验证标杆阶段，提炼产品价值，形成营销策略

选择一些商业场景进行试用，验证产品需求，逐步提炼出更精准的产品价值，逐步明确产品的商业模式，是按账号收费、还是按增值服务收费。围绕行业/场景进行深度策划，制定营销策略，组织营销战役进行行业纵深或局部攻坚。

这部分工作也就是Geoffrey Moore在他的书《Crossing the Chasm》（《跨越鸿沟》）中描述的，填补了新产品从上市到被主流市场接受之间的鸿沟。产品营销人员将负责以下工作：

1、创建产品工具包

PMM 将与组织内几乎每一个团队合作创建内容，包括从演示平台到产品截屏、销售资料、网站更新、产品介绍、销售话术等等。这其中要确保提炼的价值和场景确保与实际客户业务场景和需求相符合。

1）产品资料库：产品资料包含基本的产品说明、产品功能列表等、产品手册等；

2）种子案例库：对前期的种子用户使用进行总结，形成初期的案例库；

3）市场资料库：市场空间分析、目标客群分析、市场PPT、海报等；

4）竞争分析库：竞品功能分析、竞品作战文档；

一套工具包是指销售工具包，是在已有的基础内容库里，根据不同团队和场景的需求的销售业务型内容。主要分为两种：给内部团队用的和给外部团队用的，比如：

【销售指导手册】给销售团队用的，指导销售团队进行产品销售；

【产品一指禅】一页A4纸或者PPT说明白，产品的价值和优势；

【销售案例分析】对典型的销售拿单过程需要做的事进行分析，指导销售新人；

【销售用PPT】销售/售前 面向客户做沟通用的基础PPT物料；

【产品功能/竞品分析】作为销售匹配客户需求用；

【销售话术】电销、邮件、短信，等客户沟通基本模板；

2、销售培训

如果公司的人员信息不同步，那么产品定位无从谈起。所以对于 PMM 而言，在公司内部进行宣讲和培训，让所有人保持信息同步很重要，尤其是销售、CSM、内容/活动运营的小伙伴。为业务团队进行整体培训赋能，构建面向市场进行大量销售的环境。

3、制定营销策略

PMM 制定营销策略，发挥整体作用，通常会涉及组织内部的多个团队，包括市场、销售以及 CSM 等。如：产品内如何引导用户、产品价值在线上媒体渠道、线下活动的推广等等

4、制定推广时间表

PMM 确保整个推广实施的时间有条不紊。意味着要确保官网准备好、产品工具准备齐全、销售培训完毕、产品发布会召开、团队准备好回答 400 电话等等。

规模化阶段，打造最佳实践，批量复制销售能力

品牌发挥空军力量，数字营销获取线索，SDR 进一步推动确定为商机，销售团队瞄准目标客户画像前进，产研团队依据客户反馈持续迭代产品。而 GTM 的负责人将与多部门协同，深挖产品在客户场景之下的价值，打造最佳实践，广泛传播和应用，赋能销售培训，使技能达到批量化、标准化复制。

产品落地及规模化，对于 PMM 来说是里程碑事件，预示着走入规模化扩张期。此时需要打造更深入的行业最佳实践，收集客户需求，促进产品以客户为中心的迭代。

8.PMM 与市场人员的协作

B2B 市场部，绝不仅仅负责品牌公关、活动策划等，更多是依此延伸到商机挖掘。企业希望市场部充当增量的先锋军，把握商机、拓客引流。

PMM 会通过以下方式支持市场团队：

> - 明确产品 Key Message，构建产品思想领导力，策划产品发布会等

> - 撰写产品工具包，为内容生产团队提供弹药，同时此工具包也会赋能销售培训，助力打单，为销售漏斗做出贡献

> - 负责分析师关系的维护，相比市场更能理解产品的定位和规划。

> - 部分人员还会负责活动的主题演讲

> - 甚至由于PMM的专业性还会支持更多专业内容，如官网、案例或者最佳实践的撰写等

9.PMM 与产品经理的协作

产品经理的工作是设计和定义新产品，满足市场需求的前提下完成交付。那么 PMM 的工作就是将此推向市场。

产品经理是将客户需求转变成产品功能，PMM 就是逆向此过程，把产品重新转变成市场语言，让用户更好的理解。这当中需要 PMM 掌握产品使用场景，设计思路等等。

当企业处于高速发展-成熟阶段，形成多条产品线、服务线，团队架构日益复杂，人员规模日益庞大，一条产品线有多位产品经理协作。那么可以将产品市场设置在产品团队，让专业的人做专业的事情，避免不同产品带来的信息庞杂或内容混乱，进而与产品团队、市场团队分工协作，明确不同的产品的核心价值、营销策略、内容策略等，撬动更大的价值。

10.PMM 与销售经理的协作

PMM 赋能销售培训，给予销售支持。那么必然要求其熟悉目标客户、客户痛点、客户典型场景等等。同时还要熟悉内部销售流程，在不同的销售阶段给予一定支持。

PMM会进行竞争对手分析给予前线，在此需要注意与售前的界限。PMM 的赋能是点对面，而非点对点。针对单一客户的解决方案是售前团队来进行支持。

初创企业和成熟企业 PMM 的职责区别

**创业公司：**一般都是产品先行，还处于 MVP 阶段，拿着产品去验证客户，用后视镜角度去归纳客户画像、价值等。此时对于 PMM 来说最主要是市场洞察力，能否敏锐抓住核心信息。当然此阶段大概率没有 PMM，这部分工作就是 CEO 和产品负责人承担的。

**成熟公司：**成熟公司至少已有一条核心产品线，ARR 至少达到 3、5 千万，甚至是亿级别。其面临挑战多是找到新的增量市场，常见举措就是扩充产品线、切入新的行业、或垂直行业深耕。

PMM 如果是技术/产品背景基本要充当产品架构师的角色，进行产品整体规划。如果是业务背景基本充当的是扩充新产品/行业，打造最佳实践，完成业务目标。无论是何背景都要进行产品定位，制定有效的 GTM 策略，协同其他团队资源完成落地。

**超大型公司：**体系相对完善，GTM 负责人不一定是 PMM 而是相关业务线的负责人。PMM 的定位依据公司需求而定，也就能回答下面这个问题，PMM 应该放在哪个部门。

****PMM 在市场中心、销售中心还是产研中心****

产品市场如果设置在市场部，那么往往会偏向于围绕着产品获客而展开一系列营销动作，在产品内部价值传递与团队赋能上有所缺失，最终成为一个综合性的市场经理。

在市场中心，PMM 重心是传递产品价值，是多种内容提供方。提醒，需拆分清晰 PMM 与品牌和内容营销的关系。

在产研中心，PMM 重心是从产品线角度，确保产品以客户为中心持续迭代，完成产品商业化。提醒，需拆分清晰 PMM 与市场和销服间的关系。

更懂产品的角色，去发掘那些市场部不容易关注、讲不清楚的价值点。与市场部合作的角色，帮助市场部输出更贴合产品的专业内容；作为不直接或不完全扛线索/商机 KPI 的角色，有精力放在调研、信息传递与销售赋能这类无法直接用数字计算的工作事项上。

在销售中心，PMM 重心是打造最佳实践，寻找增量市场，达成业绩指标。提醒，需拆分清晰 PMM 与售前咨询团队间的关系。

不同企业所面对的问题不同，无论在何部门，核心还是解决问题的思路，以终为始。

优秀的 PMM 其价值会超越单个部门，不是任何部门的附庸，而是履行参谋的角色，是智囊团，为企业提供精准的市场洞察，赋能内外部，促进增长。

GTM 的难点

如何找到业务切入点，如何做市场洞察分析，如何做竞争对手分析，如何打造最佳实践等等。每个问题想要做透都是难点，并没有什么通用的方法，最佳解决方案就是「走进客户」。

在与客户对接过程中，研究并回答这些问题（示例）

> 1. 客户为何选择此产品，解决了客户什么挑战

> 2. 在与客户接触中出了几版方案，更改原因是什么，评估标准是什么

> 3. 客户顾虑有哪些，应对措施是什么，证明材料是什么

> 4. 竞争对手的策略是什么，方案是什么，价格是什么

> 5. 客户使用产品带来的价值是什么，ROI 是什么

> 6. 实施部署时的难点是什么

积累到一定程度时，以上难点自有答案，自然能产出具有说服力的内容、具有实战价值的产品工具材料、具有竞争壁垒的产品功能迭代等等。

二、关于产品市场工作中的“人”

上半部分从产品的视角阐述了产品市场工作。由于产品市场在国内还是比较新鲜的岗位，如何将前文的关键要点落地，如何招到合适的人选，并对他们进行考核，也是很多公司面临的新挑战。所以下半部分将着重从“人”的视角来对产品市场工作中常见的问题进行分析和探讨。希望这部分能够对那些是否要设立产品市场岗位的决策者、是否打算将职业生涯转向产品市场经理岗位、是否还将继续坚持在产品市场经理岗位的读者一些启发。

另外要说明一下，我的工作经验都是来自于基础软件以及核心硬件的ToB公司，这类公司完全依赖于标准化产品而发展。所以对于没有标准化产品的公司，下面的分析和经验不一定完全适用，仅供参考。

作者 | Abby To B产品商业化专家。