当产品开发初步完成，同时基本得到市场的验证，我们大致可以判断初创公司找到了产品市场契合（Product-Market Fit, PMF），从而进入 市场推广契合（Go-to-Market Fit, GTMF） 阶段。这一阶段的核心问题有二：一是如何大规模地找到潜在用户（建立公司的营销获客漏斗）？二是当拥有了大量的潜在用户或线索后，我们应该如何转化这些线索，确保它们能够转换为销售和订单（建立公司的销售流程）？

在正式着手搭建销售体系之前，我们需要明确：GTMF 阶段的最终目标是希望能够成功跑通 UE 模型（Unit of Economic）。同时，我们需要大致了解有哪些销售模式。

一

GTMF 的阶段性目标

长期用户价值 > 新用户获客成本

GTMF 阶段，我们需要达成的目标非常明确，即实现长期用户价值（Lifetime Value, LTV）> 新用户获客成本（new Customer Acquisition Cost, nCAC），这样可以确保 UE 模型得以有效实施。

尽管不同行业可能会有所不同，但通常的目标是长期用户价值三倍于新用户获客成本。这是因为，销售、产品研发以及其他职能部门都会有成本。最终，我们需要确保每位客户带来的长期价值能够覆盖这些成本，以确保公司的毛利率或利润率达到一定的水平。如果长期用户价值无法达到这个水平，就很难确保获客模式的可持续性。

二

确立销售模式的两个思考框架

明确了GTMF 阶段的目标后，初创公司就要确立适合自身的销售模式。选择正确的销售模式将为公司的长期增长奠定基础。然而，做出权衡并非易事，因为每种模式都有优势和局限性。下面介绍两个关于选择销售模式的思考框架，希望帮助创始人和团队在系统分析业务需求的基础上，制定出既符合公司愿景，又适应市场需求的销售策略。

基于产品复杂度与客户数量的思考框架

销售模式的选择与你所面对的客户数量和产品特性紧密相关。我们可以将客户数量作为横轴，将产品价格（通常与复杂度正相关）作为纵轴，形成一个四象限的思考框架。市场上的销售方式基本都可以在四象限中找到位置。

1.核心逻辑

对于客户数量少，产品又复杂又昂贵的情况，基本只能采取面向大客户的销售方式。而对于 C 端产品，即客户非常多的情况，直接一个一个地去销售显然不现实，更多的是需要通过网络销售或电话销售等方式。对于这中间的情况，可能包括像美团施行的地推或者渠道销售。

这个思考框架的核心逻辑是，对于像右侧这样的大客户，他们少且体量大，公司的销售模式通常是主动出击（直销），寻找客户。因为这些客户的采购量大，所以你需要主动去拜访他们，与他们见面。在这种情况下，关键是直接找到这些大客户，或者至少要能找到他们的联系信息，或通过某些关系去影响他们。

而对于左侧的情况，即客户众多的 C 端用户，就不可能直接一一去找他们了。这种情况下，更多的是需要建立一套系统，使得客户或用户主动来找你。这涉及到如何有效地利用内容创作、品牌营销和广告策略，以及如何优化用户体验和服务，以吸引和保持客户的兴趣。

2.常见误区

一个常见的错误是许多技术背景的创业者在产品初期就希望通过渠道销售来减轻直销的压力。然而，我今天想强调的是，在初创阶段依赖渠道销售是不切实际的。渠道通常倾向于销售成熟、标准化的产品，因为这样更易于盈利，即他们只需“搬箱子”。如果一个产品需要大量的市场教育和客户转化工作，渠道商通常不愿意投入这种努力。

此外，渠道商的参与往往基于经济利益——只有当销售某产品能带来可观利润时，他们才会感兴趣。如果你的产品利润较低或销售成本过高，渠道商也难以从中获得足够的利润。因此，在产品未标准化之前，我们需要自行解决销售问题。

虽然在这一阶段不应过分依赖渠道销售，但这并不意味着完全不能与渠道商接触。合适的渠道可能带来一些商机和潜在客户线索。我们可以与渠道商合作获取这些线索，但真正的客户转化和建立直接联系，销售产品还是需要靠我们自己来完成。

这是因为，在产品开发的早期阶段，关键是直接接触用户和客户，获取使用反馈。只有这样，才能了解产品的问题和改进的方向。如果通过中间渠道与客户接触，会失去直接的反馈渠道，从而影响产品迭代和优化。

3.推荐做法

我们推荐创始人在这个阶段以直销为主。直销还特别适合那些高价值客户，比如银行或大型工厂。这些客户的购买潜力巨大，未来可能会购买很多产品，因此不能交给渠道处理。通过直销，你可以与这些客户建立长期的联系和信任，直接了解他们的需求和反馈，从而挖掘更大的市场潜力。此外，直销还能确保你能够及时调整和优化产品，满足客户的具体需求。

对于地推的使用，像美团和阿里巴巴早期就是典型例子。美团针对餐馆，地推效果好，因为餐馆集中在特定地理位置，容易逐个拜访。同样，阿里巴巴早期也是通过地推来覆盖工业园区和开发区，这种方法适合资源有限、品牌知名度不高的初创公司。

而电销适用于那些知名度较高、品牌认知度好的产品，特别是在线体验简单、付费门槛较低的产品。然而，我们大多数校友的产品可能并不适合电销，因为它们需要更多的客户教育和面对面的销售技巧。

基于替代性难度和价值大小的思考框架

在选择销售策略时，理解产品的替代性难度和价值大小至关重要。替代性难度高且价值大的产品，通常需要复杂的企业级销售方式。而替代性难度低且价值较小的产品，更适合交易型销售。对于介于两者之间的产品，解决方案型销售更为适宜。

1.适用场景

根据产品的替代难度（销售难度）和产品价值，销售模式还可分为以下三类：

产品交易型销售：这是最基础的一类销售方式，典型代表是许多 C 端产品和一些 B 端硬件产品，包括一些标准化的软件。产品交易型销售注重单次交易，客户关系较为简单直接。企业级销售：这是最复杂和高级的销售模式。企业级销售强调与客户建立长期、深入的合作关系，就像结婚一样紧密。客户对产品的依赖性很强，例如 ERP 系统或大型 IT 基础设施项目。企业级销售对销售人员的要求非常高，销售人员通常需要具备深厚的技术背景，能够提供行业最佳实践，影响客户的决策。这类销售人员往往是 CTO 型的角色。举个例子，华为与赛力斯的合作就是典型的企业级销售，赛力斯将自己的发展高度依赖于华为的支持。类似的还有大型 ERP 系统的销售，这些系统对企业运营至关重要，需要非常高水平的销售人员来推动。解决方案型销售：这是介于企业级销售和产品交易型销售之间的模式，适用于大多数初创公司 ToB 产品。由于在早期阶段，完全自动化的销售转化方式很难实现，这种销售模式要求对客户需求深度理解，提供定制化的服务。销售过程中，销售人员需要与客户进行深入沟通，了解他们的具体问题，然后提出相应的解决方案。

随着产品逐渐标准化，公司内部的销售组织也会相应地演化与细分。例如，联想和华为就是典型的例子。联想曾经实施过一个非常著名的创新策略，称为“双模式创新”，这是联想战胜戴尔和惠普的重要因素之一。这个策略将内部组织分为两部分：一种是“关系模式”（Relationship），主要针对 B 端大客户进行销售；另一种是“交易模式”（Transaction），专注于交易型销售。为了支持这两种不同的销售交互方式，联想调整了品牌、产品系列、组织结构和激励体系，从而实现了更广泛的市场覆盖。华为也是如此。华为不仅有面向 C 端的产品销售，还有针对运营商的企业级销售，以及各种解决方案销售。

对于初创企业而言，在初期阶段可能只能选择一种销售方式进行操作，因为资源和规模都有限，无法像大企业那样进行多模式运营。随着产品和市场的发展，逐步进行组织和策略的调整和优化。

2.人员招聘

大多数校友公司的销售模式或许处于一种中间状态，尤其是从事 ToB 业务的公司。不同的状态决定了不同背景的销售人员招聘。

产品交易型销售：这种模式需要的销售人员通常非常积极、有冲劲，每天充满激情地工作。他们很勤奋，能够频繁拜访大量客户，积极地推销产品。适合这类销售的人选是那些精力充沛、善于与客户直接互动并能高效执行的销售人员。解决方案型销售：这类销售人员需要具备较高的客户导向能力，善于察言观色，了解客户的潜在需求。他们不一定话多，但能够在关键时刻抓住客户的需求点，提供贴心的服务和解决方案。这类销售人员需要具备高情商，能够建立并维护良好的客户关系，通过细致入微的服务赢得客户信任。企业级销售：这种销售模式要求销售人员比客户更懂行业和产品，他们需要具备深厚的技术背景和行业知识，能够提供行业最佳实践的建议，从而影响客户的决策。企业级销售人员需要具备战略思维和长期规划能力，能够与客户建立紧密的合作关系。

总结来说，选择合适的销售人员对于不同的销售模式至关重要。产品交易型销售需要活力充沛的执行者，解决方案型销售需要高情商的客户导向者，而企业级销售需要深谙行业的专家型销售。了解这些差异，有助于企业在招聘时更精准地找到合适的人才。

举例来说，一位奇绩校友曾问我是否能帮他面试一个销售负责人，他对这位候选人印象非常深刻，希望我也能参与面试。面试后，我问校友：“你为什么认为她能够成功销售你的产品？”

这位校友做的是一套物联网解决方案，而他找的销售是一个房地产公司卖楼的销售，是典型的交易型销售。这位销售虽然气质、能力和口才都很强，但她对物联网方案不太了解，而且与人打交道时显得很强势，热情太高，有时会给客户很大压力，结果几次谈单子都聊崩了。后来这位校友反思，发现这个销售确实不符合他们的需求。

因此，我想强调的是，不同类型的销售需要不同的技能和特质。这也是我们在招聘销售人员时需要特别注意的地方。不同的销售模式对于销售人员的要求有很大差异，理解这些差异对于找到合适的人才非常重要。

作者 | 栾运明 奇绩创坛创始合伙人兼 COO，曾任联想、美团高管，管理过千亿级销售业务，并指导超过 300 家早期公司搭建销售体系。