一线有神明:不是“终端为王”失灵了,而是你没有正确走访终端

经销搞点新鲜事 2024-10-25 04:37:22

作者丨海游

校审丨张雨薇 排版丨葛畅

提到走访终端网点,那是很多营销管理人员习以为常的事情。

我近几年一直协助某些企业做市场调研,关于终端网点的走访,确实很多人差强人意。看似一些简单的事情,但实际常常是要么发现不了问题,要么发现不了问题的本质,要么看懂不竞品运营的底层逻辑,今天就聊聊这个话题。

走访网点至少要有三个视角

一、消费者视角

不识庐山真面目,只缘身在此山中,这是我对很多品牌商营销管理人员市场走访的普遍感觉。

例如:走访一个超市,这些人会很快走到自己产品品类的货架区域,然后看看竞品,看看本品,从而给出一线作业人员改善建议。这是典型的分销思维模式走访市场,十几年前这样走访还行得通,现在就有些不足了。

中国的消费者经过三十多年的教育,越来越成熟,在信息茧房的加持下,开始用挑剔的眼光来看品牌,如果厂家不能换位思考,站在消费者角度去审视网点,那么走访得出的结论会大打折扣。

我给一个建议:营销管理人员进网点前,先不要去看自己的产品或者品类,找一个自己不熟悉的品类去调研。

例如:你是做方便面的,你不太熟悉蚝油品类,那就先看蚝油这支产品,把自己设身处地的当做一个要购买蚝油的消费者,来梳理自己的购买逻辑。

购买过程是这样的:

首先你走到超市门口,是否存在一个广宣来引导你购买产品,假如超市的窗贴是某调味品的广宣,会不会给你种草?潜意识的先去看这个品牌;其次当你走进这家超市,周围的环境是否还存在一些类似促销活动、导购引导等等对你进行品牌加深影响?潜意识里,你认为这个品牌还不错;然后你走到调味品货架旁,突然发现有的蚝油特点是“0添加”,有蚝油的特点是“耗汁含量高”,还有蚝油的特点是“超高性价比”,这个时候你会怎么选择?恰好前面给你心里种草的那个品牌在货架上还有引导购买的爆炸签,上面写着“0添加,更健康”,于是你毫不犹豫的卖了这个产品。

这就是消费者的购买逻辑,通过店外、店内、品类货架区域三重拦截,最终购买产品。当你感悟到了这一点,然后再去看你的产品,一定有不一样的感触,得出的改善措施也更贴近消费者。

二、一线作业人员视角

当你走访市场给基层建议的时候,说明你已经不在基层工作了,或许离开基层工作很久了,这个时候最欠缺的就是难以做到换位思考,习惯性的拿过去的老经验衡量现在的新市场。

常见的案例:你想让业务员干什么,就在这项工作的结果或者过程指标上设置激励,基层思维很简单,如果事情有轻重缓急,那么重要和紧急的事情一定是有考核指标的事,此时你就不要想着让业务员放大格局,干一些“影响”收入的事,即使他现在整改了,也不会持续做,毕竟出力不讨好的事情,谁也不愿意做。

所以,要有一线作业人员视角,走访网点中,把一些关键指标落实到具体激励上,化管理为激励,引导业务作业的主观能动性。

三、管理者视角

这一点大部分企业管理人员做的很好,发现问题,责令整改,唯一值得提醒的是:你的整改措施是否具备“可复制”性,领导的指引要少“特例”,多“一般”,这样才能更好的提升区域整体运营水平。

小结:没有这三个视角就不要走访市场,因为你给出的帮扶可能是灾难性的。

走访终端网点

既要宏观,又要微观

一、走访终端网点要宏观:站在全域角度看市场

什么是宏观?例如看终端网点的产品结构、渠道结构、竞争格局等等,衡量这个市场是否健康发展。

拿产品结构举一个例子:到了一个市场你发现,品牌商的低端产品数值铺货率、加权铺货率、排面铺货率等指标都很高,中高端产品反而很少,于是判断不久这个市场机会出问题,典型的老品进入衰退期,新品未进导入期。所以要给出调整产品结构的方法。例如:

1.市场趋势分析:(看行业、拓眼界,后知后觉是大忌)通过跟踪市场趋势,了解哪些产品的市场需求正在上升,哪些正在下降,从而调整产品线,专注于增长趋势明显的产品。

2. 消费者洞察:利用消费者调研和市场研究,了解消费者的偏好和购买行为,调整产品结构以满足目标消费者的需求。

3. 竞争分析:分析竞争对手的产品组合,找到差异化的机会,或者避免与竞争对手直接竞争。

4. 抓重点:资源和精力向重点高毛利产品上倾斜,提高高毛利产品的销售占比(毛利率的高低是相对而言的)。

5. 推新品:根据市场趋势和消费者需求,引入新产品或创新产品,代理商要明白,只有在新品推出的时候,厂家给予渠道的毛利才是最大的,虽然难,但是也是最赚钱的时刻。

6. 客户细分和定位:识别不同的客户群体,了解他们的需求差异,针对性地调整产品结构,以满足不同客户群的需求。

7. 价格管理和促销活动:通过灵活的价格管理和促销策略,吸引消费者并提升销量,同时优化产品结构的盈利能力。

同样渠道结构也要注意现代渠道、流通渠道、特通渠道的网点情况,竞争情况要了解第一竞品情况,属于竞争优势、焦灼、弱势?都要给出市场宏观的操作思路。

二、走访终端网点要微观:通过网点基本信息切入

网点基本信息有哪些?竞品店内市占、排面数、SKU数、陈列情况、生动化、货龄管理等等,此时增量的机会点也在这些细节中。

1. 先看网点内竞品市占:现阶段快消品早已进入存量时代,就单一网点而言,品类的容量是有限的,你要想增长必然要挤压竞品的销量,竞品也不会束手就擒,研究店内市占,就可以很容易找到同品类之中的“软柿子”,拿捏它,你的销量就会增长。

2. 再看排面数:从竞争的角度看团队执行力和市场氛围综合表现,排面数量决定了产品在店内的江湖地位,要想提升你的销量,先提升你的江湖地位,排面如何扩张,机会大不大,完全可以数的出来。

3. 然后再看SKU:从竞争的角度对比,评估市场在售产品的产品结构,SKU数量是网点垂直增长的重要指标,和竞品对比,你的SKU数量高与低决定了你增长机会的多与少。

最后陈列情况、生动化、货龄管理等等就不一一举例了,我们要通过这些微观表现,发现提升网点销量的机会点,这些东西是可复制的,也是对基层工作帮助最大的。

走访网点,到底要记录什么?

这个文案工作很重要,走访人员形成的报告是决策者的重要参考指标,要抓住市场的主要矛盾,客观反馈走访中的所见所闻,为决策者提供有价值的参考意见。我的建议如下:

一、要分品类、分渠道写出走访的实录,也就是客观的反馈出市场的真实状况,每一个真实状态要有照片来佐证

例如:某果味奶饮品企业走访某城市大学校园渠道的走访实录:

1.校园售点割箱等特陈比较普遍,有专营校园渠道的经销商可以操作;

2. 饮品包装利乐包排面占总体40%以上,果味奶(牛奶饮品)占比40%;

3. 渠道售点冰柜投放较多,整体纯净度很高,从上到下第4&5层有陈列机会;

4. 校园售点形式:一个主体校园超市,营业面积较大,操作需要客情,有账期,开发要求较高,其余售点在餐厅内部,面积较小,个体老板,账期情况较少,开发要求较低。最后在每一条后面放一张图片加以证明。

二、目标经销商走访实录

包括以下几个方面:

1. 经营产品&品牌;

2. 生意规模&年销售额;

3. 服务网点数量以及终端口碑情况;

4. 经营模式:经销商&配送商&混合模式;

5. 经营现状:生意是否遇到瓶颈&无法整合各品牌商资源,寻求新模式;

6. 当地业务薪资情况:一线业务和主管收入最低多少元/月?正常多少元/月?有竞争力多少元/月?

三、市场整体走访汇总

演示一下某一线城市饮品市场整体调研报告,内容包含但不局限于:

1. 品牌概念:网点品牌概念较强,同类产品进店只有1-2个品牌;

2. 网点布局:网点区域密集型存在,主干道较少,城中村、校园周边、社区周边密集度高,整体cvs网点占比30%左右,人为操作空间较大;

3. 饮品核心:几乎没机会投冰柜,经销商没冰柜资源饮品基本放弃;

4. 对于一线城市,寸土寸金,仓储费用40元/平(租赁、水电、物业、仓管),这就要求产品必须是高流转+高毛利或者形成规模效应。经销商算账:1%是资金成本,做我们的生意综合需要100平米仓库,一个月费用4000,卖10万产品方可盈亏平衡(10万*4%),前三个月是有压力的。经销商盈利的条件是产品一个月回转1-2次,这样资金成本和仓储成本下降获利。

四、产品落地的总结性思考

这部分包括模式&经销商操盘建议、选品建议、消费者沟通建议等等,是市场调研得出的市场打法汇总。

写在最后

关于市场调研的重要性相信大家都很清楚,但是实际操作起来往往是虎头蛇尾,很少有企业有标准的市场调研资料以及相关培训的作业流程,即使是有也没有向业绩指标那样逐层级落实下去。

还是那句老话:没有调研就没有发言权,连发言权也没有就更谈不上管理权。所以呼吁企业里面的高管,多到市场实地走一走,看一看,相信对你今后的操盘决策会更加有利。

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