作者丨汪海

校审丨张雨薇 排版丨葛畅

商场里的超市，真的快顶不住了！

最近笔者走访市场，发现本地某商圈有三家商场，分别配套了一个超市。

三个超市均位于负一楼，景象几乎一样：超市里没有顾客。

A商场

三个商场中客流最多的一个，超市外有餐饮奶茶店，当天店中几乎座无虚席，门外等位的顾客也很多。

而斜对面的超市，完全是另外一番景象。几个年轻人，闲散地在逛，手里没有购物篮，似乎是为了消磨时间。

笔者在收银台驻足许久，发现零零散散有顾客来结账，只买了些许零食，高客单的顾客几乎没有。

B商场

商场入口下到负一楼，只有一家超市。

扶梯下去，就是生鲜区。超市的堆头、货架距离很宽，十几个堆在同一区域，显得十分空旷。

B商场中客流本就稀少，而超市之中更加没人。

C商场

三家商场中客流最少的一个。在商场的一楼就能看见负一楼的超市的指示牌，显然是为了引流。

笔者走下去，看到超市里几乎没有顾客，超市门口贴了一张通知：“本店决定将于10月31日起停止营业，由此给您造成的不便深表歉意......”

这三家超市情况，几乎是当下中国商超企业的缩影——高客流的商场，顾客进店少、客单价低；低客流的商场，超市经营举步维艰，生意惨淡，只能关闭。

据《联商网》统计，今年上半年全国至少有133家商超门店关闭（部分超市因经营困难，门店几乎全关，因此实际数量远不止133家）。

以永辉超市为例，2023年新开门店数12家，闭店数达到了45家；今年上半年新增门店仅5家，关闭门店却高达了62家，远超去年。

超市经营发展举步维艰，其中的外部原因有三：

1. 垂直品类“分蛋糕”

近些年，超市逐渐被许多近场业态所替代，活跃在大众视野。而在这么多近场业态中，垂直品类门店可谓是十分出圈。

商场中的好特卖等折扣门店用更低的价格、更好的装修、更近的距离，开在了超市入口的门店，对超市休食水饮区域进行拦截。

各大街道的锅圈，瓜分超市的冷冻食品品类；钱大妈在一些地区，抢占生鲜品类，打造社区生鲜。

在以前超市规划中，生鲜区被大家视为引流品，因此在装修时往往被规划在最里面的位置，为的是动线上的商品能更好的露出，但如今生鲜区的吸引力大大减弱，且社区生鲜超市、生鲜门店为周边消费者带来更多便利。消费者同样不需要在三千平方的超市中选购蔬菜水果等。

因此，这些被称为“品类杀手”的垂直行业玩家，实现了对超市的相关品类替代，用更丰富的商品、更优价格、更近距离，加强对消费者的黏性，变成了超市今天强大竞争对手之一。

2. 即时零售“抢蛋糕”

疫情催生了即时零售，消费者的“确定性”、“即时性”和“快”的需求被即时零售大大满足。

《「即时+」2023即时零售发展趋势白皮书》显示，预计到2030年，即时零售市场规模的年均复合增长率将达到25%，2030年的市场规模有望增至3.6万亿元，占同期社会消费品零售总额的6% 。

闪电仓、叮咚买菜等业态，则用更低的价格、更好的服务（到家业务）收割消费者。在购买界面，我们常能看到0.5元东方树叶、0.5元的小包乐事薯片等引流商品，诱导消费者购物。

即时零售改变了消费者的消费习惯，将“买”和“逛”两个动作分离，将“逛”搬到线上，对购买目的性进行提升。消费者只需在搜索栏中输入自己需要购买的商品，对该店商品选择。

在售后上，线上业务更是为消费者提供了更便捷、快速的解决方案，且有三方平台的介入，在消费者体验上也更好。

虽然不少商超也在同时探索即时零售业务，但效果不佳。配送时效通常在一个小时以上，高峰期甚至能超过一个半小时，且满69元才会减免6块的配送费，因此常常被人们所吐槽。

3. 折扣零售

折扣超市的出现，无疑给了传统零售致命一击。通过优化供应链管理、精细化成本控制和差异化经营管理，达到降价目的。

据中研普华研究院数据显示，折扣店将是未来10年发展最快的业态，其复合增长率5.6%，远远高于大卖场的2.5%，甚至也要高于便利店的5.5%。

结合国内市场经济和消费者观念的转变，以及发达国家折扣店的发展历史来看，客流如织的折扣店，无疑是当下零售业态的新风口。

在面对如此多竞争对手以及自身一系列的问题情况下，超市出路何在？

“离消费者越来越远，是中国连锁超市衰败的根本原因。”比优特董事长孟繁中先生在第六届中国快消品大会上曾分享到。

“远”在笔者看来包含了两层含义。

一是价格“远”。顾客在家门口便利店购买商品的价格，与超市相同甚至低于超市，折扣店价格更几乎是超市的五折。

二是距离“远”。为了节约租金成本，大部分超市往往会选择商场负一楼，加之传统超市几乎都是几千平方米以上的面积，动线但凡不合理，消费者在超市中就会走许多“冤枉路”。

市场供大于求，中国零售从卖方市场变为买方市场，话语权重回消费者手中。在买方模式下，零售商无疑是最接近消费者的代理人，因此转换视角和心态，打破传统模式，无疑是超市转型最为重要的一课。

当下零售市场有两个方向，可作为传统商超的转型参考。

第一、商品差异化

我国零售企业有一个最为突出的问题——“千店一面、千店同品”。因此，率先意识到此问题的企业，也率先出圈。

以胖东来为例，其成功的真正秘诀，并非极致的服务，而是选品。

秉持“选品至上”的理念，严格筛选供应商、淘汰低质产品，确保其每一件产品都具有高性价比。将更加“精而准”的产品，放在消费者面前，不断吸引其回购。

从今年上半年的胖东来调改传统商超的案例中，我们不难发现，调改后的商超淘汰了以往90%的商品，店内供不应求的商品中，胖东来自有品牌几乎占了大半。

同样火热的山姆会员店，对于商品能否上架有三个关键指标考量：差异化优势在哪里、是否具有极致性价比、商品的销售力评估。

山姆的SKU数通常在4000个左右，只有传统商超的1/5。宽SPU窄SKU、精选商品，让山姆在仓储会员店的赛道上，保持了长期领先。

第二、效率领先

效率领先的实际含义即把货卖便宜。有两条路径可选择：一是软折扣，售卖临期和清仓尾货；二是硬折扣，通过精选商品、打造垂直供应链、降低物流仓储损耗、提高人效等方式降低成本，为商品提供降价空间。

过去两年零食硬折扣店头部跑出万店规模，区域零食店遍地开花，到现在折扣超市、批发超市风起，正是迎合了当下行业变化的趋势。

固化的传统模式，想要通过一朝一夕去改变，很难做到。无论是商品差异化策略还是效率领先策略，对于传统超市转型都是一场艰难的探索。

市场竞争的法则是优胜劣汰。未来，超市业态一定会存在，但必须调整和变革。中国的零售正处于大变革时期，商场里的商超会怎样发展和演变，需要时间给出答案。