作者丨袁来
校审丨张雨薇 排版丨葛畅
见字如面，我是新经销的袁来。
上个月，我在塔盟—TOP500中国经销商供应链联盟的社群内组织了一次分享研讨，关于2024年快消品经销商的经营状况，做了深度解读。
对剩下两个多月，快消品经销商的营收预期是怎么样的？未来经销商生意转型方向是在哪里？
以及结合最近一段时间，我在走访各地经销商过程中，有怎样的思考，本篇文章给你详细完整阐述。
31.5%的经销商对看跌营收
我们对关于经销商2024年下半年的营收预期做了调研。呈现两极分化状态，20.4%的经销商对剩下时间的营收预期看涨，31.5%的经销商对未来是看跌。
这里我们也分了一下。
显然，5000万以上的大规模经销商对营收预期更加乐观，规模越小的经销商越为悲观。
数据反馈的结果，跟我们在一线市场中所观察到的、看到的，也是一致。由此可见，小规模经销商当下的生存压力。
关于未来经销商经营转型方向，我们做了上线城市和下线城市对比。上线城市，经销商更有意发展自有品牌和产品，提升产品差异化竞争力；
下线城市更倾向计划提升经营管理制度的专业性，通过优化管理提高运营效率。
而不同营收规模的经销商，大型经销商更倾向在技术（数字化能力建设）驱动，提高自身的经营效率；中小型经销商更注重新渠道开发和管理提升。
不同规模经销商内部管理的要点
通过对302位全国各地，涉及14个品类，生意范围从500万到3亿、10亿不等经销商的调研访谈，提炼总结。
基于不同生意规模做了快消品经销商内部经营管理要点的总结：
一、中小规模经销商（年营收<3000万），核心内部管理要点是：
销售管理、客户管理以及订单的数字化管理。
此阶段，经销商生意在快速发展中，前端的业务管理要大于后端职能管理。
二、中大规模经销商（年营收5000-1亿），核心内部管理要点是：
仓储管理、促销管理以及费用的数字化管理。
此阶段，经销商生意在当地已经有一定影响力，无论是品牌资源还是下游门店资源，相对稳定。此时业务关键环节中的效率管理，异常重要。
三、大型规模经销商（年营收1-3亿），核心内部管理要点是：
商品运营管理、渠道管理以及营销数字化管理、配送数字化管理。
此阶段，经销商生意在周边已经是头部，经销SKU多的能达到2000个以上，尤其是是日化、休食、调味经销商，SKU数量多，品牌代理也快有上百。如果做好商品管理，优化汰换、毛利贡献销量贡献分级分类管理。
不同规模经销商外部业务的要点
在外部业务经营方面，我也做了相应的总结：
一、中小规模经销商（年营收<3000万），核心外部经营要点是：
品类选择与品牌组合，主动覆盖与产品推广。
3000万生意的卡点，要么经销商是资金受限，无非进行持续扩张做品牌组合；要么经销商是不具备主动分销的能力，总是认为我是代理商，做垫资、配送和客情，市场是厂家业务员的事，我不懂也不想做。
经销商的生意起点是品牌代理，但发展的关键是覆盖和推广，这不是厂家的事，必须要成为自己的事，这是生意能否向上持续做大的关键。
二、中大规模经销商（年营收5000-1亿），核心外部经营要点是：
渠道分层管理与投资，品类组合与商品运营。
5000万生意的卡点，此时经销商在当地已经具备一定话语权，尤其是在门店端，同时覆盖门店的数量少则500家以上，多则能达到一两千家（看经销的品类）。如何借助数字化工具，实现分层分级管理；
另外，5000万的生意已经有了数十个品牌代理（除乳品、粮油）外，接下来要做部分品类品牌扩张，品类间如何关联协同，数百SKU如何在门店实现更好的陈列，是中大型经销商的重点。
三、大型规模经销商（年营收1-3亿），核心外部经营要点是：
门店品类管理规划、外部新兴业态关注，上下领域扩张。
1个亿以上经销商，相对来说，在所在品类当地市场属于TOP1经销商，品类内的头部品牌几乎都在自己手里。此时，为何基于所在品类围绕着门店载体做消费者动销工作尤为重要，站在门店视角，帮助门店品类的来客数增加、毛利额增加是关键要务。
同时，关注外部如即时零售闪电仓、折扣超市、特通渠道等新渠道的出现，第一时间跟进，寻找新增量。
另外，1个亿以上经销商资金实力也是不错，掌握了下游渠道资源，对部分品类也有很深厚的运作经验，不排除做1-2个自有品牌，提高生意毛利。
面对折扣连锁，也可以考虑加盟或自营，提高经销商在本地经营的抗风险能力。
2025年，经销商生意思考
前段时间，在浙江和江苏走访经销商老板，我的5点思考。
1. 经销商生意会越来越难，做好预期管理，放平心态。
整体的经济下行，再叠加行业存量竞争，经销商做生意的难度和专业度会持续增加。不要再期望这一轮周期很快过去，新周期才刚刚开始。
2. 未来经销商的生意厂家靠不住，只能靠门店。
要么在现有门店做品类的“整店输出”，要么扩大门店类型，做小店，靠规模优势、靠资源优势，通过经销代理、批发外采，全品类覆盖小店，卷同行。
简单来说，要从做厂家的生意彻底转变为做门店的生意。
3. 所有经销商生意都会变难，再倒一批小商。
头部经销商可以借助这轮经济下行周期，评估自身能力，可以考虑在本地兼并整合小商，以获取空白渠道、优质品牌、优秀团队等资源。
我们认为经销商的兼并整合，将是当下及未来1-2确定性趋势。
4. 虽然「新经销」倡导各位有实力的经销商向本地B2b平台化发展，但并不是所有经销商都必须往这个条路走，不是唯一路径。
休食、饮料品类经销商是本地B2b平台最佳路径，但对于调味日化品类经销商，完全可以做品类的深耕，成为城市品类供应链运营商。
5. 未来一个普通主流城市只需要40家经销商（12大常规品类）。
中小批发商或者手上只有1-3个品牌（除饮料、啤酒）小经销商，在经营压力、同行竞争面前会率先倒下。
一家商超50以上的供应商完全不需要，一个品类1-3家经销商就能满足。同时经销商因为有了高份额、高容量，也可以促成在该品类运营的专业度。
