引言4月份的一天，我和一位创业者有过一次聊天。 他是一位公司的创始人，业务倒是做的不错，但他遇到了瓶颈。 团队执行过度依赖他，这严重限制了公司的发展，有很多事情他必须亲力亲为，导致他的精力消耗在了团队内部。 他很是发愁，但是尝试了很多方法，都没有明显的改观。 于是，我结合自己的工作经历和经验，斗胆给他出了一些主意。 我总结了一下核心内容。 核心问题：团队的执行过度依赖于某一个人。 主要表现：团队缺少目标分解能力，更擅长完成已经拆分比较小颗粒的任务，缺乏执行过程的创造力。 这就导致团队负责人不得不花大量的时间，给大家拆分工作任务，整个过程需要持续关注，防止执行出现偏差。 这样的团队属于“指哪打哪”型。也许你会说，这样的团队应该是执行力超强啊，能够指哪打哪，但一个好的组织，“指”的意义大于“打”。“指”的好，“打”时事半功倍，“指”错了，“打”会南辕北辙。 不过，依据我的经验，这个问题几乎是大部分团队的共性。同时，解决办法不在团队的具体个人身上，而要通过一些措施，实现组织赋能，从而推动执行。 而这个措施，就是团队负责人的重点工作，不要把这项工作寄希望于其他人。因为你要打造一套体系，然后用体系指导团队工作，辅导团队整体成长。 体系的形成，我分为三部分内容： 制定标准、因材施教、不断更新。 01 制定标准，形成潜意识动作我经常给我带的团队举一个例子，这个例子是关于刷牙的。 你每天早晨起来，不用去思考，顺手拿起牙膏和牙刷，挤牙膏接水，开始刷牙，然后漱口。甚至每次拿牙膏和牙刷的顺序都是固定的，刷牙的时间也基本一致。 这就是标准化，把一件事重复做，渐渐形成无意识反应。 在丹尼尔·卡尼曼所著的《思考，快与慢》中，提出了“系统1”和“系统2”的概念。其中系统1就是无意识思维系统，它依赖情感、记忆和经验迅速作出判断，使我们能够迅速对眼前的情况作出反应。 同样，在团队管理中，需要这样的“无意识思维系统”。不过，我更倾向于从清单工作法入手，制定标准化工作手册，提供给团队成员查阅，进而提升工作维度。 假如团队的工作积极性很高，但是执行力始终存在问题，大多数时候是因为他们不知道该如何执行。此时，作为管理者，埋怨或者批评下属是万万不能的，要做的是标准化制定，打造标准化体系，让每个人有据可依。 那么，标准化应该如何打造呢，你可以从以下几个方面入手： 1.明确标准化的意义。一定要让团队成员知晓和明白标准化的意义，从思想上接受，消除抵触心理，否则标准化无法彻底执行。 2.制定工作流程和规范。依据你负责的团队的实际工作，制定一套工作流程和规范，确保每个成员清楚自己的工作职责和目标。通俗讲就是一件事来了，大家知道自己应该在什么时间干什么事，干到什么程度，遇到问题找谁解决。 3.一定要有统一的工作标准：工作标准一般是自上而下，组织制定标准，团队执行。包括各类文件的格式、工作流程、工作汇报等，会提高工作质量，同时降低沟通成本。 4.要有沟通、培训和能力评估措施。把沟通引导到解决问题上，沟通要形成结论。培训和能力评估相辅相成，培养成员的专业技能和业务水平，并且及时进行评估，让每个人在擅长的领域发挥最大的价值。 5.推行知识共享。闻道有先后、术业有专攻，团队成员之间通过知识共享和经验分享，实现互相补充和启发，不仅能够提供工作效率，而且对于个人成长至关重要。遇到问题，问一问身边的人，也许就有答案。 雷军说：99%的问题，都有标准答案，找个懂的人问问。 这里要划一个重点：标准制定要可落地，紧帖团队的现状，不要好高骛远，追求所谓的完美，弄巧成拙。 这里我给一个具体标准的例子，帮助你理解标准的意义。 某公司有制定了工作任务执行流程标准，核心逻辑是任何人拿到工作任务时，分三步走： 第一步：分析任务，判断自己会不会，给领导反馈。若不会，领导需要辅导及协调资源，提供对应的帮助； 第二步：输出解决思路和框架，找领导确认。若思路有偏差，领导需要提供引导帮助，思路完全正确后，进入第三步； 第三步：依据确认的思路完成整体工作。 来看一看这个流程具体怎么执行。 领导给你布置一个任务，你套用流程。发现你没有理解这个任务，第一时间找到领队，要求提供帮助。在领导的帮助下你理解了任务，然后花了两个小时的时间，整理出来了完成任务的思路，并且做了一个框架图。找领导确认，领导看后表示思路正确，做了一点补充。在领导确认后，你放心的开始了详细的工作任务处理，并且按时高质量完成了此任务。 这就是标准的应用。 你会发现，不懂就问，你也标准流程。 再比如，麦当劳的计时器，也是标准化，操作员把标准的鸡块放入设定温度的油锅里，按一下计时器。计时器响了，直接捞出，鸡块就炸好了。直接省去了人工主观判断，不仅提高效率，而且保证质量，每个鸡块炸的程度几乎一致。 当然，有了标准，不可能是一劳永逸，会用才能发挥积极的作用。 02 因材施教，有趣的灵魂万里挑一我见过一些团队的领导，对待团队的每一个人，都是一样的管理方式，都给安排一样的工作任务。完全忘了团队里面每个人的工作经验不同，能力水平不同，性格不同，当然薪水也不同。 这是导致团队效率低，成长缓慢的主要原因之一。 试想，假如你是一位职场新人，领导给你的任务总是远高于你的能力，你一定会觉得很吃力，无法跟上节奏，同时无法按照职场周期规律提升自己。 同时，假如你是一名经验丰富的老职场人，领导总是让你做一个没有挑战的工作，你的积极主动性可能会很快被消耗掉。 所以，执行自然就出了问题，这个问题显然不在于团队其他人，就是管理者的问题。 因材施教，应用在团队建设中，简单地说，就是让每个人发挥自己的优点，做自己最擅长的事。 给你提供一些团队管理中因材施教的关键点： 首先，你要充分了解团队中的每个人，性格特点、能力、兴趣爱好和工作经验等，进而掌握他们擅长点，和他们自己想要提升的地方。当然，提高维度，最好知道他们每个人的职业发展目标，从高层次上帮助他们朝着目标发展。 在了解的前提下，为每个人制定个性化管理计划。包括培训、发展机会、工作任务分配、绩效期望等。例如，对于经验丰富的员工，可以提供高级别的项目或任务来挑战他们，而对于新入职的员工，则需要提供更多的指导和支持。 第三是激励和认可。激励是团队管理中不可或缺的一部分，因人而异制定激励措施激发他们的工作积极性和创造力。包括奖励制度、晋升机会、公开表扬等。同时，作为管理者一定要及时认可团队成员的贡献和成就，给与他们充分的尊重。 另外，允许团队的多样性文化，要鼓励成员表达自己，认真听取下属的建议，并且及时反馈。 划重点：执行过程出现问题，是正常现象，是动态变化的过程。因材施教解决就是为了纠正这个现象，但是一定达不到100%执行。 假如你是一位团队的管理者，你想想你的团队，是否存在执行问题，你都是怎么处理的。 希望你，先从自己的身上找问题，并且采取行动，让团队回到正轨。 但，要记住，万事万物都在变化，标准也是如此。 03 不断更新，变化应该是永恒的《高效能人士的七个习惯》中，有一个习惯是“不断更新”，通过不断更新身体、精神、智力和情感（社会/情感）四个基本生活面，才能够保持持续的成长和进步，才能保持竞争力，实现个人和职业生涯的成功。 标准化体系亦是如此，是一个不断完善的过程，需要根据实际情况进行调整和完善，以适应团队发展的需要。 在标准化执行的过程中，需要注重实际效果和反馈，作为调整和改进标准化的依据。 那么为什么要不断更新，具体原因可以有以下几点： 1.团队组织结构的变化，导致标准化体系执行出现冗余或者断层。团队不是永恒不变的，会有老员工离开团队，也会有新成员加入，同时团队也在不断学习进步，所以标准体系要适应性调整。 2.业务结构的调整，原先的标准体系不能够完全适应新的业务结构。标准化体系是为了提高工作效率和保障工作质量的，要服务于业务，所以业务的调整，标准化体系必然要跟着变化。 3.标准体系存在局限性，制定标准的人的不断成长，获得更加先进和适合团队的标准体系。这是一个常态化的现象，经验是积累的结果，发展就是不断创新不断淘汰的过程。 4.行业变化，主流市场的变化。这对于当下快速发展的时代，市场瞬息万变，为了能够适应和生存，不得不跟着市场改变。 作为团队的负责人，你始终要保持自我提升，要推翻自己亲手制定的标准化体系。 团队负责人主要的工作是统筹管理，即使你也有具体的业务工作，也应该是统筹角色分配给业务角色的结果，而不是专注于具体业务。 你需要盯着具体的工作执行情况，但不是遇到问题就去解决问题本身，避免头疼医头脚疼医脚，而是要找到问题背后的原因，对症下药。这和中医的逻辑相似，不纠结病症，而是找到病因。 所以，当你的团队执行出问题时，要把工作的重心放在标准化体系的更新优化中，在体系适合需求时，大部分问题也就会迎刃而解了。 这样，你也就不再是救火队长，而是防治结合，预防为主的逻辑。 而你，自然而然地可以把工作交给团队了，你可以去做更重要的事，也就不会那么焦虑，也不用每天盯着进度。 最后的话执行力直接决定着团队的发展和未来。 执行力不是人越多越好，执行力是协同的结果，而协同的关键在于标准和体系。标准体系会告诉工作怎么做，资源找谁协调，怎么做决策。 一个团队拥有决策权的一般是团队的负责人，但是每一件事都让负责人去决策，显然是不利于团队的长远发展。 所以，缺乏体系的团队会遇到过于依赖领导的情况，当领导不参与到具体工作时，执行就走了样。 那么改变这个局面的解决方案，就是领导制定标准化的体系，实现权力下放，让团队的成员协同参与到执行力的全周期，维持执行力的有效性。 而作为团队的领导，要做的就听大家说，解决新的问题，完善标准体系。 华为在全面启动与IBM合作，向IBM学习时，任正非召集了华为几乎所有的副总裁和总监级干部开会，并且亲自确定了“先僵化、后优化、再固化”的学习原则，全力以赴配合IBM顾问的各项工作。 先僵化，站在管理者的角度，就是把你制定的标准体系，推广应用到团队中，让这个体系先落地，实践是检验真理的唯一标准。不能只停留在口头讨论和所谓的“完美主义”上，不行动永远不会有结果。 后优化，在执行过程中发现问题，理论结合实际，调整标准化体系，更好地服务于团队。 再固化，把优化的标准化体系变成规范、标准，进行全面贯彻和落实。 任正非有一段话，比喻得很形象：“我们要像夯土一样，一层层夯上去，一步步固化我们的创新和改进成果。” 划重点：领导的价值不在于亲自做很多具体的工作，而是让团队更高效的创造价值。作为领导，要允许下属在很多专业领域强于自己，要有胸怀接纳比自己优秀的人加入团队，这样才能让团队更具有执行力。 再划重点：标准化体系，要坚持执行，开始阶段一定会带来不适，不要因为遇到阻力就放弃。这也是建设团队的一个过程，只把适合的人留在团队。只有这样，标准化体系才有意义，才能发挥价值，你才能不被具体的业务消耗过多精力，团队才可以健康发展。 如果你是一位团队的负责人，希望对你有帮助，让你从具体的事务中解脱出来，更好的规划团队的未来和发展。