空雨伞模型是麦肯锡公司咨询顾问常用的一个分析框架。

空雨伞模型是一种从“信息、事实、状况”中挖掘出“原因、趋势”，从而引出”行动”的思考工具。

掌握空雨伞模型，可以帮助经营者大幅提升战略制定工作的成效。

01什么是空雨伞模型？

空雨伞模型的逻辑非常简单，如下图所示：

有一天你出门，出门前你习惯性抬头看了看天空，看见了乌云，你猜想今天可能会下雨，于是决定带一把雨伞出门。

这是生活中一个常见的情景，其中包括3 个重要的元素：空、雨、伞，麦肯锡公司把它总结为空雨伞模型。

空雨伞模型背后，其实就是分析和解决问题的3个关键步骤：

空雨伞三步走的思维框架清晰、简洁、流畅，遇到问题的时候，可以帮助我们快速理清思绪，并制定策略和行动方案。

其实，当经营者制定企业战略的时候，也常常需要用到空雨伞模型的思考方式。

比如，当你进行SWOT分析时，发现外部环境出现了某种新情况、新变化，你需要分析产生的原因，预测未来的变化趋势，然后决定下一步的行动措施。

举个例子，某汽车公司在进行市场和客户分析时，发现在都市高收入女性群体中存在一个战略机会。他们应用空雨伞模型“现状→预测→行动”的思考过程如下：

再举个例子，某经营农产品的电子商务公司在对外部环境进行分析时运用空雨伞模型。

02 应用好空雨伞模型，需要提升经营者洞察力、分析力和行动力

空雨伞的逻辑是：对现实问题进行正确解读，然后找到对应的解决方法。

空雨伞模型看似简单，但是要在战略制定中运用得当，仍然具有很大的挑战性。

运用好空雨伞模型，需要经营者具备洞察力、分析力和行动力。

1、没有洞察力无法掌握环境的变化

在运用空雨伞模型进行“现状→预测→行动”时，首要的挑战就是经营者没有定期对经营环境进行观察。

当企业制定战略的时候，对自身所处的经营环境进行信息收集和分析是必不可少的，但很多企业忽视了这一关键步骤。

很多企业经营者往往认为“之前一直都很顺利，以后应该也不会有什么问题”“我在这个行业干了这么多年，对行业熟悉得不得了，根本不用调查”，结果忽视了对环境的调查，这是典型的没有观察“天空”的情况。

如果经营者不对“天空”进行观察，就无法把握环境的变化。单凭自己过去的经验，经营者常常会做出错误的决策。

比如有的经营者认为自己对行业非常了解，没有觉察到随着时代的发展，顾客的需求以及购买习惯已经悄悄地发生了变化，结果给企业造成了损失。

所以，如果经营者对外部环境的变化熟视无睹，置之不理的话，那么后续的解释和寻求解决办法就不可能发生。等到问题严重察觉时，常常已成定局，无力挽回了。

造成观察不到“天空”，还有一种原因，就是人的知识和经验的局限性。

我们每个人都存在着知识和经验盲区，导致我们无法辨别出外部经营环境中需要重视的一些环境变化因素。

比如跨界竞争的问题，外部环境的变化常常来自于你看不见的地方。

在家电零售行业，国美电器和苏宁易购两大零售商争夺了多年，谁都无法将对方干掉，没想到，被天生带有互联网基因的京东商城给颠覆了。

而在移动通信领域，中国移动、中国联通和中国电信三大巨头缠斗多年，不分胜负，最终被腾讯的微信给颠覆了。微信这种通信工具推出之后，现在大家是不是基本上不怎么使用短信了？甚至连电话也很少打了。

原因在于这两个行业的颠覆者都不是出自行业内部，而是来自行业之外，而且是最初不太引人注意的地方。

要解决知识和经验的盲区，要求企业经营者不断拓展知识和经验的边界，重视与行业相关的方方面面的各种变化，尤其是一些新科技新技术的发展。因为大多数的“跨界打劫”都源自“新科技、新技术”的突破。

2、没有分析力就无法判断未来发展趋势

通过观察天空，对天气情况进行预测，然后决定“带不带伞”。

“天空乌云密布”这个事实，对所有人来说都是一样的。

不管是企业还是竞争对手，看到的都是同样的天空（信息）。但是，会不会“下雨”则是个人的判断。

根据天空这一个事实，不同的人会得出不同的结论，因而采取不同的行动。

比如说，看到销售收入下降的时候，有的人判断是价格太高，应该立即选择降价促销；而有的人认为是顾客对公司产品不了解需要增加广告宣传；还有的人认为是产品质量问题导致顾客不愿购买，需要加强产品出厂质量检验。

同一个问题，不同人有不同的判断。这个时候看的是谁的分析力强。

“为什么销售收入会下降？”

你必须分析出造成销售收入下降的真正原因，否则你就无法对症下药。

贸然采取行动非但得不到理想的效果，有时候反而会让问题变得更严重。

事实上，对会不会“下雨”进行判断的这个步骤，最能看出经营者分析判断能力的高低。

在战略分析中，无论你搜集了多少情报来确认”事实“，但如果不能对其作出合理的解释或者预判，就找不到相应的解决办法，这样你就会继续碰壁，工作无法推进。

3、没有行动力就只能停留在“评价家”

在收集信息并做出预判之后，你还要做出具体的行动，否则就只能停留在“评论家”的层面。

公司要的不是评论家，而是实干家。

你必须根据事实和对事实的解释，思考解决办法并付诸行动。

接着前面的案例，假设通过分析，你得出结论，“公司销售收入下降的原因是新产品销售不利”。

但如果当别人问你，“应该采取什么措施才能提高新产品销售收入”或者“除了增加广告宣传外还有其他什么办法”，你立马就哑口无言。

这说明你根本没有思考应该采取什么具体计划来解决问题，这样你是无法主导战略制定的。

看到存在的问题，就必须思考要采取必要的行动。越早找到应对措施，才能提前预防风险，否则即使你预测到了“下雨”，但如果不采取行动，“不带伞”的话，同样还是会被淋成落汤鸡的。

作者 | 鸭梨 管理笔记，分享企业战略、组织和人力资源管理。