根据最新消息，平安银行正在进行组织架构大调整，调整的幅度之大令人咋舌，其中最引人注目的就是裁撤了行业事业部，具体的调整方案总结如下：
公司金融模块调整：将原有六大行业事业部（地产、绿色金融、基础设施、汽车生态、电子信息与智能制造、医疗健康文化旅游）被合并为战略客户部。
新的公司金融模块的组成包括公司业务管理部、战略客户部、交易银行部、结算与现金管理部、跨境金融部、投资银行部、机构督导团队。
零售金融模块调整：撤销原东区、北区、南区三个区域的零售业务管理部。
将综合金融服务中心整合至综合金融拓展部。
新的零售金融模块包括综合金融拓展部、零售业务管理部、汽车消费金融中心、信用卡中心、零售信贷部、私行财富部、零售管理服务部、私行财富创新部。
人事层面的变动：在总行部门室层级管理干部发生批量变动，涉及到的部门具体包括共同资源板块、风险管控板块、资金同业板块、零售金融板块、公司金融板块，涉及到了大量中层干部的变动，每个板块的中干变动人数都在几十个人以上。
在16个分行发生分行班子成员变动，可谓是大刀阔斧。
高管变动：已知的高管变动包括原副行长鞠维萍和郭世邦的离职，前者因到龄退休，后者是工作调动。同时曾分管零售业务的平安银行行长特别助理蔡新发已经离职，接替他的是平安银行行长助理张朝晖。
在平安银行行长的谋划里，这次组织机构改革的目标是实现总行工作作风转变、分行自主经营。
从字里行间的意思我猜测，总行工作作风转变是想让总行由后台部门、管理部门走向前台，主动服务分行，服务一线，用华为当年在变革时的口号来说就是“让听到炮声的人呼唤炮火”。
而分行自主经营的意思是要减少总行对分行自主权的干预和控制，总行只需要管好大方向，防范好风险，剩下的执行层面要相信分行的智慧，不要做过多干预，在业务发展层面更是要以分行为主。
过去的二十年是银行高速发展的二十年，随着房地产的低迷和各地固定资产投入的萎缩，银行的业务也在发生深刻的变革，越来越多的银行意识到大对公业务难以支撑利润增长，甚至不少银行在大客户面前失去了溢价能力，赔本赚吆喝的情况屡见不鲜。
相反的，以招行为代表的零售业务随着时间的沉淀，长尾效应越来越明显，招行和平安银行的经营效益差距也越来越大。如果让我选一家银行作为我心中银行的范本那么我肯定选招行，如果让我选一家银行作为综合产品营销的范本，那我肯定选平安。
招行给我的感受是专而精，平安给我的感受是大而全，野蛮生长。在现在的市场环境下，唯有深耕细作才能行稳致远。
从上述调整来看，平安银行也意识到了这一点，整个调整的方向给我的感觉就是大对公在做收缩和资源整合，零售条线在理顺机构层级，减少管理服务半径，将重心放在一线服务客户和业务扩张。
期待调整后的平安给我们带来不一样的惊喜。
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