离职，应该是所有HR最不愿意听到的一个词。因为这意味着，奔赴大大小小的招聘会现场，筛选成百上千的简历，还得不断接受空岗部门的夺命连环call…想想头都大。但其实，每一个奋斗在职场上的人儿，谁没有过“离职”的念头？特别是在企业工作1年左右的员工，更容易因为产生“瓶颈期”而选择离职，这个时候，如果能帮助员工做好自我定位和分析，突破瓶颈期，离职将不再是HR的心病。

第一步

先问其离职原因。这应该是所有离职面谈的通用问话，不过这时员工还未打开心扉，尤其是对于不常见的HR，本就带着离职“怨气”的员工，更不会选择和你“掏心窝子”，所以这个问话基本只能作为开场白而已。

第二步

不强求挽留。作为80，特别是90后员工，在离职面谈时，可能都会有这样的思想，“你说吧，我看你怎么说，想洗脑画饼，我才不吃这一套。”这时，HR应拿出自己的专业，站在脱离于公司的第三方角度帮助其客观分析现在情况，以做出正确的决定。（用坦诚和客观来面对独立个性的90后，更能赢得信任）对员工说，我是希望通过专业的分析帮助到你，无论你是否决定留下，我们仍然珍惜这相处的缘分。（打出温情牌，很容易引起员工回想在公司的点滴）

第三步

以发展、薪酬、环境三要素来帮其分析现有情况与将来情况；（分析每一个可能导致离职的因素，并不会雪上加霜，反而能让员工能清晰的认识到，公司是在真正的帮助他，而非忽悠他。）

发展问题：

1）向员工提出瓶颈期概念，分析产生“瓶颈”期的原因；

一般1年是职业生涯中容易离职的时间，产生瓶颈期的原因在于“关注点”发生了变化。比如刚进公司时，关注点在与适应，适应新环境，新人际、新工作。每一天都充满了新奇感，但工作1年左右，工作已上正轨，关注点逐渐变为发现问题，工作中的阻碍、人际上的阻碍，这众多的问题如果没有一个良好的出口，就会成为离职的导火索。

2）提出突破瓶颈期的解决办法：创造并发现新的关注点；

一般人在遇到问题时，通常的第一本能就是逃避，就如同面对挥舞的拳头，第一反应是举起手臂一样。但这并不能从根源解决问题，不管去到任何一家公司，都会发生这样的情况，我们只有为现有工作创造更多的关注点，才能避免陷入无限的苦闷。比如可以多参加公司的培训、兴趣活动、试着了解除本岗位的工作之外的其它关联工作等等。以主人翁的心态来完成每一件交到手中的任务，责任感和成就感都会同步提升。学会在常规的工作之下，为自己创造新关注点，是职场定心沉淀的第一步。

薪酬问题：

采取“避重就轻”的方法。薪酬要谈，更要让员工了解到，正如薪酬高低并不能完全说明一个人的能力一样，薪酬的高低也并不能完全反应当时的现状，有一副图想必都看过，挖井人在经过长期辛苦的努力后，并没有挖到甘甜的泉水，这时，一种人会选择继续往下挖，另一种人会选择放弃转头；放弃的人并不知道，自己离结果就只差一步。。然后给员工分析公司目前薪酬组成结构，客观分析公司薪酬优势；

环境问题：

有句话叫做，“没有人能改变你，除非你愿意”，但每个人都不可能作为独立个体存在于世界，如果我们改变不了环境，那就先适应他，积累自己的能力，然后再去改变它。然后为员工分析现有工作环境与人际关系，强调团队氛围，引导同事、上级对其的认可和帮助。

第四步

如果在前面的分析以后员工还是想要离开现有岗位，那可以最后给他推荐内部跳槽，列出公司目前有的空缺岗位，给出内部岗位的多元化，再分析外部跳槽所耗费时间精力与可能得到的结果。

如此一步步沟通，相信就算员工最后还是要离开，也一定会对身为HR的你，包括公司，有一个非常良好的印象，至少作为公司人事部门，你做的这些并不局限于完成一次离职的例行面谈而已。把员工看做朋友，他一定会回馈你更多，最起码我们也维护好了离职关系，不是吗？

企业文化是企业持续发展的动力，如何让文化理念转变成职工的自觉行动，让企业文化在职工心中落地生根呢？

建立共同的核心价值观可以通过“区分两个层次，抓住两个重点，围绕一个目标”来实现。“两个层次”即职工层和管理层；“两个重点”即增强凝聚力和提高执行力；“一个目标”即以提高职工对企业的忠诚度为目标。坚持以人为本，一方面是以人的理想信念为本，培养团队精神；另一方面是以提高人的综合素质为本，提高团队执行力。管理层的执行力表现在要把握规律、创新思维、正确决策；职工层的执行力表现在高效、优质地完成指令计划。因此，要提高管理层的履职能力，提高职工层的技术业务素质，不断完善人才激励和培训机制，使其各尽所能。同时，还要进一步加强民主管理，使职工在工作中有成就感、精神上有幸福感、物质上有满足感，提高职工对企业的忠诚度。

建立共同的核心价值观是企业文化落地生根的思想基础。企业价值观是指导企业行为的根本思想、理念和原则。让企业的核心价值体系转化为职工的思想共识，用核心价值体系推进企业文化建设，最直接、最有效的方式就是突出人本管理。因为人是文化建设的主体，只有让全体员工认可核心价值观并融入到各自的行为中去，才能发挥核心价值观的强大推力，使企业文化落地生根。

实施品牌战略是企业文化落地的着力点。品牌浓缩着企业文化的精华，体现着企业文化的气质，是企业综合竞争力的标志。因此，实施品牌战略是推进企业文化与经营管理相融合、提高企业综合竞争力的最佳着力点。品牌价值的核心资源是企业文化积淀，品牌需要企业文化的支撑，从而使品牌战略与企业文化建设相得益彰。

建设学习型团队是企业文化落地的必要准备。企业文化是为实现企业目标服务的，企业目标决定着文化建设的类型、特征和方式。21世纪企业间的竞争实质是学习能力的竞争。要将知识学习变成能力产出，将实践能力变成财富产出。通过学习体系建设形成团队学习机制；通过建立学习创新与政治荣誉、职业发展、薪酬分配挂钩的制度体系，形成主动学习、自觉学习的激励保障机制。通过提升员工和企业整体学习力，促进企业文化落地，最终提升企业核心竞争力。

营造和谐发展的文化建设软环境是企业文化落地的保证。企业要实现持续发展，就要在内部形成风正气顺的良好局面。同样，企业文化建设的不断推进、创新，也要有一个和谐发展的软环境。建设企业文化软环境，要靠培养高尚的职业道德、高素质的职工队伍、和谐的人际关系和科学有效的管理理念。

管理机制和制度创新是企业文化落地的关键。内化于心、外化于形、固化于制是企业文化落地的标志。其中制度管理属于企业文化建设的中间层，是将企业核心价值观融入企业管理的有效途径。把无形的企业文化通过有形的制度固定下来，在有形的管理制度中体现企业文化的内涵，以企业文化建设的优秀成果促进企业管理机制的创新，这是企业文化落地的关键。让制度变成文化，通过员工的行为体现出来，这时员工心中的文化理念就成为其主动参与企业文化建设的软约束