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从企业家的角度探究商业本质

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“想要把产品卖好，先让产品好卖”。

这是我在最近走访企业过程中反复跟学员强调的一点。

诚然，在今天视播时代的全域营销领域当中，我们可以帮助企业如何转变服务的对象，实现业务的转轴、如何管理账号、如何制作内容、如何进行全网全域布局，如何吸引基本流量等等，给企业提供从定位-内容-转化-推广-运营的一整套系统和工具。

但是，没有谁可以保证企业只用营销就能拿到预期想要的结果。

流量的转化和客户选择的出发点，仍然取决于企业自身的产品是不是满足用户的需求，就像在用户大脑里，是先有了品类的需求，才会在品类中挑选品牌。

如果产品没有达到品类需求，本身缺乏让人选择的动力，那么最终即使触达了目标对象，也依然有可能会失去顾客。

所以，在今天互联网营销领域，企业的首要任务是确保产品易于销售。

特别是企业进行全网全域推广布局的时候，我们开始触达不同领域、不同的服务对象，逐步了解他们的需求和痛点。

这时候就考验企业能不能对产品进行快速调整，在不花费过多时间和成本改变产品核心特质的情况下，能够被他们所接受，解决他们的问题，从而快速生产，占领市场。

换句话来说，在工业门类齐全，产业配套完善的中国，这也是考验企业的供应链能力。

02

今天基本上能成为巨头的企业，无一例外都是供应链管理的高手。

小米从手机到汽车，为什么每个都能成功？

我们当然要肯定小米和雷军在营销上卓越的能力，但想一想同样擅长营销的罗永浩，为什么做个锤子手机就失败了？

核心还是雷军搞定了供应链，而锤子最终就是死在供应链上。

今天供应链已经成为了我们生活中离不开的一个概念，甚至可以说整个世界就是一个巨大的供应链系统。

每过一秒，全球至少有1.5亿人、3000万个工厂、1亿吨货物正在这个供应体系上运转，供应链本身也经过几次大的迭代。

举个例子，在20世纪初的时候，汽车工业在美国蓬勃发展。

那个时候造汽车，都是把工人分成一组一组，每个组都会按照造车的全套流程，单独组装出一辆汽车，也就是我们讲的“手工作坊”模式。

这样的模式，产能和良品率当然高不到哪里去，汽车卖的就非常昂贵，没法大规模应用。

在1913年的时候，福特做出了一个改变整个工业史的决定：

他把T型车的装配拆分成了84个独立的步骤，每个工人只负责其中一项。

简化工作步骤和分工带来了效率的提高，福特汽车年产量从1万辆飙升到了100万量。

同时，为了降低运输成本，福特把原来分散在全国各地的零配件厂商都集中到了密歇根，保证零配件随用随到。

这种流水线解决分工，垂直整合解决原材料的模式，造就了汽车大王的名号。

这就是供应链的初级阶段，一方面是提升企业自身的生产效率，另一方面就是对配套商的整合。

到了1929年，丰田喜一郎参观了底特律的福特工厂，决定回日本照猫画虎也用福特模式造汽车。

但橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳，福特模式在日本水土不服了。

原因在于福特整合供应商的模式，会造成巨大的库存沉淀。

在地大物博、资源丰富的美国好使，但在日本这个资源稀缺的岛国就有点浪费了。

所以，为了解决库存问题，丰田发明了一套叫“just in time”的及时生产，也可以叫做精益生产模式。

这个模式的核心内容就是在分工的基础上，先对生产环节进一步精细化，要求在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，对多余的设备、人员进行淘汰和调整，

然后对供应商要求，用的时候再买，按照计划不能早、不能晚、不能多、也不能少的送到工厂。

精益生产就是在“降低库存-暴露问题-解决问题”的过程中不断循环，追求极限意义上的零库存，这也从逻辑层面打通了供应链管理的两大问题：

第一、实现库存和占用资金的极大降低，提高资金利用率。

第二、随用随买的模式让企业可以随时根据市场需求，调整供应商和自身的生产情况，打通了生产端和供应端。

想生产的时候就能迸发出生产力，市场不需要的时候也能及时压缩成本过冬。

03

当然，如果企业生产的产品越来越多，越来越复杂，供应链就会越来越长，环节就会越来越多。

每个环节都出一点小问题，一层层累计下来，就会和最初的生产目标，真实的市场情况产生巨大的偏差，就像所谓的“牛鞭效应”。

为了应对这样的问题，企业开始投入巨大的资源来统筹供应链的管理，把供应商、销售、生产、渠道、库存、设备运行这些信息放在计算机上，借助于数字化进行透明管理。

这套系统被称为企业资源规划管理系统，简称ERP。

像苹果的库存周期在1999年，就通过数字化管理系统从原来的30天缩短到了两天。

我们可以看到，福特模式对供应链的贡献是实现了“多”，丰田是实现了“快”，ERP系统加入了供应链之后，是用信息化技术，解决了供应链“真”的问题。

像中国的SHEIN在服装上的小单快返模式，就是供应链迭代之后的产物。

自己并不生产任何产品，而是先借助于“不为我所有，为我所用”的整合思维，让中国本地供应商做小单进行测试，再根据数据和用户的反馈预测爆款，然后大规模生产进入市场开始营销。

当然，得益于数字化技术的飞速发展，现在越来越多的企业也在对供应链的应用进行新的迭代。

比如“数字孪生”技术，就是借助工业仿真软件模拟供应链的生产，不需要实际建一个厂线出来，而是直接在软件中模拟，怎么样建设生产线效率最高？

像锂电池、半导体行业，也在研发上利用仿真软件模拟不同配比下的良品和生产效率，极大的降低了研发的试错成本。

还有像前些年爆火的区块链技术，别看这两年好像熄火了，其实也被悄悄的利用在了供应链之中。

像雀巢、联合利华都在尝试用区块链的方式去追踪食品的供应链，把所有的食材信息全都放在区块链上，一旦出问题，就很容易一层一层去溯源，找到问题的源头。

还有实现极致自动化和智能化的“黑灯工厂”。

像在前几天的10月21日，长安汽车和联通、华为共同打造的数智工厂揭牌，这是目前亚洲最大的“黑灯工厂”。

工厂里最多的不是人，而是1400个机器人，650多台智能AGV，200多个全自动化工作站，所有设备全部通过建模，纳入了数字化的“虚拟工厂”当中管理，主线设备的自动化率100%，最快每60秒就有一辆新车下线，

也就是说，工厂不需要工人在流水线上组装配件，而是工程师操作电脑观察各种自动化设备的运行情况。

这也是未来制造业发展的大趋势：核心的生产工序本身不需要人工，同时，研发、设计、原材料各种环节，都可以借助于“为我所用”的思维找到匹配的供应商和工业软件去配合，进行快速调整，而不是像原来一样，单靠自己一个人去慢慢解决。

这也是企业未来进行全网全域推广布局，实现转轴策略的前提，先让我们的产品好卖，能够快速满足不同领域，不同服务的对象的需求，再借助于视播时代系统的营销策略，把产品卖好。

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责任编辑 | 罗英凡

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