文丨平襄

2024年8月22日，华泰人寿公布新战略布局——“1+2+3”新战略框架，随之引起行业关注。

到底什么是“1+2+3”？

根据公开资料，“一个战略核心”，是坚持保障本源，回归客户需求的核心；

“两项战略主张” ，则以专注与创新，聚焦在重点客户群体、市场、产品与服务、渠道，瞄向差异化经营、服务创新与科技驱动；

“三大战略支柱”是菁英营销员3.0、康养3.0、数字化3.0的全面升级，作为落地最终承载新战略的支脚撑起华泰人寿的未来。

当前国内寿险行业正处于深度转型的特殊历史时期，整体环境变化显著，叠加科技快速发展，消费者需求维度与日俱增，不仅让人身险传统经营方式与经验越加难以为继，更进一步加剧了多年粗犷发展遗留的利差损、费差损等风险，可以说当前的人身险公司正面临着从未有过的经营挑战。

这份“1+2+3”新战略框架，究竟对当前的渠道、产品、服务等涉及全线条的运营体系做出怎样的改变？

在行业深度转型之际，作为国内保险行业中并不多见的以注重经营品质为业内所称道的华泰人寿究竟将走出什么样的道路？

让我们一探这份基于国内情况，有着海内外双重视野且酝酿颇久的新战略，有着什么样的逻辑判断与落地路径。

个险在当前整个寿险业转型中占据着关键位置，这是行业共识。个险对客户的长期服务能力及对保险公司的价值贡献毋庸置疑，建设高质量营销团队也是当前寿险公司近乎一致的战略选择。

但怎么转、怎么做？是个行业性难题。

不同梯队的公司有着不同的个险基础与定位，甚至同一梯队中不同公司的个险在现有格局与操作方式上也都有明显的区别。

这意味着个险转型的复杂与面临的考验，必须要基于每家公司的特点与现状做出策略安排，没有能直接照搬的所谓成功模式。

在这方面积累了近二十年经验的华泰人寿，经过对自身机构布局与个险经营基础等方面特点的全面审视，提出菁英营销员3.0战略——“发力一二线城市，巩固三线城市”的差异化发展思路，并针对性地升级代理人渠道。

具体而言：

在一、二线城市，华泰人寿将打造华泰菁英营销员，开拓中高净值客群市场；在有着一定市场基础的三线及其他城市，则通过将队伍不断升级为华泰顾问。

两种队伍都秉持不断提升专业能力的相同定位与理念，通过不同的侧重点与经营管理、考核标准等，在全面增进代理人产能、留存与收入的同时，为不同类型市场差异化客群提供高质量、高匹配度的服务。

二者间除了不同的地域思路，共同之处显然更为让人关注，共同处就是都围绕高质量、高素质的队伍建设理念，严格把控准入关。行业经验证明，这是个险渠道成功的重要保证。而华泰人寿菁英营销员3.0战略显然跑在正确的赛道上——

高度注重代理人的甄选和培养，以专业严格的甄选流程、系统的培训体系和科学的激励机制，执行系统、实用、易懂、高效、可复制（System、Practical、Easy、Efficient、Duplicable）的SPEED原则；

并通过在培养中将更加注重赋能授权，打造更专业的培育体系，接轨国际认证课程，还将与国内外知名学府机构合作进行专业背书，最终打造多元化、汇聚MDRT、代理人更易成功的保险企业家轻创业平台。

此外，华泰人寿还辅以大数据、人工智能等先进技术优化销售流程、提升客户体验、加强风险管理等方面的工作，并加强个性化、多元化的产品创新，完善并升级客户服务体系，以极大提升的客户满意度加持菁英营销员3.0。

值得注意的是，拥有200余年发展历史、世界500强级别的安达集团，拥有着全球化管理实力及在人寿保险等方面的服务、经营经验和品牌效应，这种股东光环的加持将是华泰人寿吸引更多高素质代理人，成功建设队伍的软实力之一。

如上，华泰菁英营销员与华泰顾问差异化的定位，和更加精细化的代理人养成系统，及更强劲的科技助力、服务体验提升撑起了华泰人寿菁英营销员3.0战略的轮廓。

严控品质下的轻资产模式，可以打响自身的康养品牌。这是一个行业性共识，但也有其发展痛点。

都知道，康养与保险有着天然的契合，国家层面对健康养老保障体系也有着宏大的知道和支持政策，这也是险企们普遍的发力点。

但以养老社区为主流的康养服务固然有着足够的市场热度，巨头乃至一些中小公司纷纷涌入，养老社区供给不断增多，但这种重投入、重资产运营过于鲜明的模式，对大多数公司而言，既难以持续扩张、覆盖业务，本身运作也是巨大的成本负担。

尤其是，当下养老社区的入住率，并不理想，进一步加剧了这种压力。

如何破局？这确实是黄金赛道，但怎么做？

对此华泰人寿经过长时间的调研后发现：

在康养产业维度中，客户的需求是多元化、个性化的，社区养老并非唯一需求，不同群体、不同年龄段、不同地域的人群在面对健康及养老时，都有着多种多样的选择、爱好与诉求。

这意味着，建立与康养产业广泛的合作，不断整合资源、运用资源的轻资产模式，不仅有着广阔的成长空间，更能满足客户全周期下的需求，对中小险企也会是更务实更符合自身的发展模式。

期间，华泰人寿尤其注意到：

通过丰富的轻量化康养服务可以与客户形成较高频次、多场景接触，诸如旅居养老等项目还容易形成的口碑传播及“转介绍”，这些都能与代理人经营高效结合。

这就是华泰人寿康养3.0战略架构的大背景，在全面梳理、选择供应合作商的基础上，构建起包括旅居养老、居家养老、合作具有医保资质的护理院、以及包括健康管理在内的广覆盖、多维度康养产品线。

立足于充分发挥轻资产运营灵活、快速、便捷等特点的基础上，不仅可以持续追踪客户需求与反馈，还可以不断改进服务内容与质量，令之康养服务从作为保险产品的增值，到形成生态转化，最终打造出包含多维度、全方位服务内容与体系的康养生态圈，形成具有华泰保险特色的康养品牌。

事实上，2024年以来，华泰人寿已经在居家养老服务中进行了深入的布局，通过在科技系统支持下的7*24小时居家管家等服务，在存量客户与增量客户方面都取得了显著的进展与用户的好评，带动了业务与服务的良性循环。

虽然起步较晚，但华泰人寿仍然一如既往，秉持了对于品质的坚持，将自身定位为康养合作的服务平台，以严格的标准和专业态度，围绕客户实际需求为客户严选、定制相关的服务产品，并通过持续的供应商管理确保各项服务的品质，真正做到华泰康养轻资产、高质量的“后发先至”。

科技的时代，传统保险公司当如何自处？唯拥有强劲革新意识的保险公司才能在与科技的迭代结合中，在捍卫版图之余亦可开疆拓土。

事实上，国内保险公司对科技的关注，对数字化的投入已经到了前所未有的高度，且还在不断提升之中。通过信息化、数字化技术，持续提高运营、服务与业务效率，改善管理流程，增进客户体验与感受，这已经是降本增效的行业性方向。

特别是在人工智能领域出现突破性成果的当下，太多的公司都纷纷投身大模型、大数据技术，试图重塑经营服务，实现跨越式破局与成长。甚至技术至上、技术淘汰传统保险的声音都开始此起彼伏。

但在科技热的背后，也有着行业难堪的一面。即太多的企业投入了太多的资源，但并未能收获与之对应的资源投入产出比，一度令科技在保险行业的赛道低迷。

这涉及到一个根本性的问题或者说逻辑：

保险公司尤其是传统保险公司，如何制定科技的相关战略？目的性到底是什么，行业更多的是看到流量之战、扩面之战，实质上应该是增效提质，是助力优化传统的运营模式，带给消费者和销售伙伴更多的便捷体验。

在这种行业性的技术焦虑下，华泰人寿保持了相当的冷静。固然也有着较大的投入，但早已认识到，技术的目的绝不会是技术本身，而是要服务公司战略与长期发展，是要真正以客户为中心，让客户获得体验。在有限的资源下，必须“好钢用在刀刃上”。

基于这种理念，华泰人寿在开启数字化3.0的战略中，确保科技创新与公司整体规划始终一致，并全面聚焦自身战略转型的实际应用场景，面向客户服务、菁英营销员升级以及自身运营管理，全面展开数字化赋能。

围绕客户端的数字化经营与服务，华泰人寿打造了“慧享华泰”平台，以此为载体，整合风险保障、健康管理、安心养老等服务资源，加速拓展服务生态，为客户提供全面优质的数字化综合服务。在此过程中，华泰人寿已配套建立充分复用、快速集成的服务管理平台，从而实现与各类第三方服务的高效对接和管理，支持企业生态战略的落地。

同时，配合个险转型与菁英营销员升级，华泰人寿将对现有的营销员一站式作业平台—— “华泰e家”进行改版升级，通过重构功能界面和操作动线、优化招聘流程、改善培训工具，增强内容营销等综合性举措，赋能销售团队获客与转化。

风控作为保险公司的看家本领，无疑也是科技发挥赋能作用的重要领域。华泰人寿在运营管理中，始终高度关注信息安全，依托数字化技术持续增强业务流程自动化水平，并通过集成人工智能技术，不断提升风险防控效能。

因此可以看到华泰人寿科技上的务实，不仅有着对品质与稳健的坚持，也让“三大战略支柱”自成体系、互相联动与支持，形成真正的运营大闭环，着实撑起新的战略框架。

观察商业的变迁史，纵然会因大环境的深度调整和科技的发展，改写市场的竞争格局，淘汰跟不上时代步伐的企业；但从国际实践来看，始终保持竞争力的企业多是对所处环境有着足够的认知、因时而变的企业。

这也是华泰人寿转型与变革之路值得关注的所在。这是时代变局与传统险企结合突破的探索。