没有人才梯队，企业的管理机制就会失灵。

因为如果没有梯队，假如你觉得一个人不行，很可能你也没有办法去处理，因为可能没有人能够做得比他更好，企业首先要活下去，首先要做业务，所以只有妥协，一方面心怀不满，另一方面，又可能无奈纵容，久而久之，组织还会形成博弈的氛围。

这就是讲，没有梯队，你的考核机制、用人机制就会失灵了。因此，我把“人才梯队——价值评价——竞争流动”也叫做组织持续奋斗机制，即企业即使某个人不奋斗了，但组织可以持续奋斗。

当然，我们培育梯队，不是为了换人，而是为了发展。

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落实人才梯队建设，要把握这五点

1.人才梯队是组织的生命力

企业成长中的烦恼，最关键的不是制度建设，往往是高管团队和人才梯队。人才梯队是形成高管团队的前提和基础，企业总是无人可用、后继乏人，何来“将军”?

企业里经常有这种场景：感觉到一个人不合适的时候，却没有更合适的人来替代，为了不影响业务，就采取纵容和容忍。而“诸侯”就是这么产生的。由于人才梯队的缺乏，当组织在快速发展的时候，你会感觉到无人可用，我们就会感叹——“缺腰！”

高管团队就如一个人的脖子，脖子卡住了，怎么会有畅通的贯彻执行呢？而人才梯队就如一个人的腰，没有人才梯队，经常会让企业的管理当局“腰”硬不起来。

因此，在企业的成长过程中，根据业务扩张的计划，人才梯队的培育相当重要。

人才梯队建设一方面需要大量的“空降部队”，进行组织能力的突击性、战略性、结构性调整与提升，另一方面必须根据业务增长，配合应届生的招聘，通过一年又一年的招聘、战斗、培养和选拔，自然而然就形成了内生的，可以新陈代谢的人才梯队，支撑公司的战略和稳健的发展。

2.人才梯队的培育必须匹配业务发展

人才梯队建设，必须有一个前提，那就是公司有明确的事业增长空间，如果没有业务的扩张与增长，要那么多人干什么？这项工作就失去了基础，非但变得毫无意义，而且会带来人员臃肿，那么，这项工程就不是投资，而是费用了。

3.花大力气培养“牛犊”

企业在转型期，空降部队是一个战略性的举措，但应届生就开始的牛犊式培养对于未来具有极端的重要性。因为，如果多年之后，还是依赖空降队员解决增长的人才问题，那么这个组织始终无法稳定。

因为空降部队第一不是“赛”出来的，必然引起互不服气，从而导致这种梯队的稳定性很差，流动率也会很高，第二不是从企业里长出来的，空降兵是带着一套文化价值观来的，他有一个接受与融合的过程，这个过程常常会使得双方都很痛苦。

而企业招聘应届生形成的人才梯队，第一是依靠每年的业绩“赛”出来的，不是“相”出来的，那么这个梯队相对是稳定的。第二这个梯队是在企业里长出来的，它天然地与企业有着依恋关系。与空降兵相比，面对人生第一份工作，应届生更容易产生事业认同感、忠诚感和荣誉感。

4.培养过程也是选择过程

人才是否合适，需要磨合、历练和考察。人才梯队的形成不仅仅是一个培养工程，也是一个较长期的磨合、历练和考察的过程。而空降部队就缺少了这个过程，用人的准确度不言而喻。

当然，经过多年磨合，空降部队也变成了内部培养，但这具有很大的不确定性。

5.人才梯队的培育是渐进式生长

企业千万别“人到用时方恨少，人到用时才恨晚”，人才梯队的建设是一个与业务扩张同步渐进式生长的过程，也只有如此，才能形成梯队。比如讲苏宁的“1200工程”，就是通过10多年的时间，在润物细无声中形成了组织的人才梯队。

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“后继有人、将军辈出”的三大核心机制

1.等级

人才梯队建设一定要有等级区分。很多人一听说“等级”两个字可能就不舒服，但要形成梯队，必做需要做等级区分。

因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的“梯子”，不然，我们就不能区分不同的价值，就无法激发动力。就像一个湖面，水面一直都是平的，水不能流动，也就没有动能。如果我们掘开一个口子，有了落差，水就流动起来，自然就有动能了。因此，等级体系是价值分配的基础。

等级不是越多越好、越细越好，等级区分需紧扣两个关键因素：

（1）与增长同步

梯队是在增长的过程中形成的，增长带动梯队培养。很多企业的员工没有激情，感觉没有发展前途。一般会认为是因为缺乏职业发展通路，但其实本质上是人才的发展与企业的增长不同步。更多的是企业的增长问题，员工看不清企业的前途。

（2）及时区分

绩效优秀的及时承认，及时激励，优先给予机会，绩效差劲的，及时处理，这自然就是梯队了。如果企业没有形成明确的“优者上，庸者下”的机制，员工会感觉到做得再好也很难得到提升。所以说一定要通过区分，在组织里形成“优者上，庸者下”的局面。

2.评价

评价是个世界级的难题，做好人才评价工作，我认为这两点需要掌握。

（1）目标管理：评价的一定是企业所需要的

企业里经常有这种情况：员工评价结果很卓越，都是90多分，但是企业业绩没怎么进步，或者很多问题其实并没有得到解决。

原因是什么？企业评价的不是企业所需要的。

要做到评价的想要的，核心是要做目标管理，企业的经理人从上至下，要进行目标分解。企业要什么，要成功的话，有哪些关键领域，这些关键的领域现实存在什么问题，那么应该做什么，要做到什么程度，那么，考核什么，标准是什么。

评价不是坐在办公室里设计指标，而是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么？这些路径中，现实是什么？存在哪些问题和差距，应该做什么。这才是关键。

评价之所以是一个世界级的难题，我认为真正的原因是需要所有的直线经理去做目标管理，要切切实实地去做目标管理，这才是评价的难点所在。

（2）衡量贡献：导向正确与对标改进

科学有效的衡量贡献，第一是导向正确。

我们怎么形成“将军辈出”的机制呢？那就是我们评估的导向是能够将“将军”选拔出来。比如讲，将军一定要能“攻山头”，这个好评估，一般来说企业里有这么几种“攻山头”：

“任务性挑战”，比如把一个技术难题解决了，或者把一个困难重重的纠纷解决了等等。

“系统性挑战”，比如，公司人力系统的成功变革与转型，或者一个区域性烂市场成功突破。

“事业级挑战”，成功将一个业务做活做大等。

再比如讲，“将军”一定是那些“想干事”的人，那么如何衡量“想干事”呢？就是两个指标：敢于挑战、敢于承担。这个是可以评估的，遇到困难就兴奋的人就是敢于挑战，遇到困难就退缩怎么讲都不可能是敢于挑战的，遇到问题就推卸、逃避，也是不可能是敢于承担的。这就是导向，导向明确比数量精确要重要得多。

科学有效的衡量贡献，第二是对标改进。

衡量贡献的关键在于“改进”，只有改进才是真正的贡献，而改进的关键在于“对标”。比如，你比过去进步，你比竞争对手的进步。

假设，我们的企业要做成行业内的中国第一，那么就要对标行业里的中国第一，那么，我们的考核目标怎么定？那一定是要超越竞争对手，考核目标实现了，就是天下第一了，所以，天下第一，从这个角度讲，也是考核出来的。

没有评价，企业的管理机制会死机。薪酬的问题往往是评价的问题；任何的问题往往是评价的问题；梯队的问题往往是评价的问题。

不过，一个企业评价真正要发挥作用，至少要在做了2-3年后，因为它不仅仅为了发奖金，更是培养管理能力、选拔人才。因此企业做管理体系，评价要尽可能早做。

3.竞争

通俗地说，就是优者上，庸者下。很多企业往往害怕冲突，执行不坚决，或流于形式，这个环节不执行，等级、评价都变成假的了，所以，一定要敢于落实“优者上，庸者下”的策略。

没有竞争流动机制，组织一定会“淤积”。

大约在2012年的时候，我为一个企业做文化纲领，纲领中确立了用人原则、分配原则等等。但要落地时，碰到两个不符合纲领里明确要求的人，老板就不忍心了，或者不愿面对这种冲突。

这位老板给我打电话，问我怎么办。我说，文化纲领起作用，就是“用”，如果要让企业的文化纲领成为一张废纸，那么可以不必处理，但是如果你真的想把企业做的更好，真的想让文化纲领发挥作用，那就要按照文化纲领中明确的原则去处理问题。

老板听后顿了顿说，“明白了”。他马上就把两个早应撤职的人撤了。结果是什么呢？处理没有引起任何不良反应，因为这些原则是共同讨论后的共识，是企业共同的承诺，另一方面，员工不但没有异议，反而是看到了希望——原来是看不到希望，做的再好，这些位子总是被元老占着，但现在看起来不是了，在这个企业只有做得好才能有前途，做得不好是没有前途的。

竞争并不是剑拔弩张、你死我活，合理有序的竞争，某种程度上来说才是最公平的机制。