今天，对着窗外发呆的我，突然在问自己一个话题，HR发展的尽头是什么？

说实话，我问自己的时候，一时半会儿也没有找到让自己满意的答案。

或许，到了35岁，大到40岁的HR，如果不懂战略、不懂经营、不懂业务，不懂人情世故，或许走不到尽头。

但尽头到底是什么呢？

【一】内卷

什么是“内卷”？

时下“内卷”是个热点，关于其定义，也有很多不同的解释，但总结来看，“内卷”有这样几个关键特征：低纬度、重复性、无发展。

1、低纬度：在经历一定“水准”的演进之后，无法突破到下一个更高维度的形态，甚至萎缩、退化；

2、重复性：没有“变化”的复制是一种重复，囿于同一个维度或水准的复杂化，精细化的“无效变化”，也是一种重复；

3、无发展：可能有量变、但无质变；可能有低纬度的增长，但没有从低纬度到高纬度的跃迁式的发展。

因为内卷，所以看不到尽头，也不清楚尽头到底是什么？

【二】取消人力资源部门

1996年，《财富》托马斯.斯图尔特，提出应该取消人力资源部门，根本原因在于这个部门不能贡献价值；

2006年，《FAST COMPANY》基思.哈蒙德斯，发表文章“Why we hate HR”(我们为什么恨HR) “人力资源管理充其量是一种“必要的罪恶”，是一种“黑暗的官僚势力”，”“盲目的推行荒谬的规章，妨碍创造力，阻碍建设性的变革”。

HR：“公司以人为本，为什么我们感受不到相应地位的提高， 相反要受到各种攻击和压力？”

人力资源部门一时间就没有存在的必要，这个话题这些年就没有断过，未来也会不断。

【三】什么原因造成的

一是企业老板，对于HR高定位，零支持，无资源；业务不行，人的问题，就是HR的事，业务好，是部门的事，HR没事。

二是HR自身，因HR这个行业从业门槛低，可以说，什么样的背景，都可以成为HR，但是HR管理者却不容易做，这是一个很看重资历的行业，突呈专业的行业；最能够出业绩的3个模块是招聘，薪酬和绩效。最不容易出业绩的是员工关系，其次是培训，最后是人力资源规划。所以，如果你有业绩的压力，不妨专注于做其中3个最能出业绩的模块工作。

三是老板、HR本身就是客观、中肯地处理人与事的人。如果老板不客观，HR无法公正；如果HR不客观，推行任何事都无法得到支持。

【四】HR群体构成

HR主要由两大群体构成：

第一种是半路出家，没有系统学过人力资源管理专业知识，但有丰富的业务部门工作经验，因为各种原因转型做HR。我就属于那个半路出家之人。

第二种是科班专业出身，接受过人力资源管理系统教育，而后顺理成章走向HR岗位。

两种路径形成了两种先天不足：前者缺乏对专业的理解，后者缺乏对于业务的理解。

当他们到了35岁以上，工龄超过10年，也就成了我们俗称的大龄HR。这部分HR普遍处在职场调整期，他们共同的特点是：都会遇到各种各样的瓶颈。

所以要深耕很重要。行业、专业的深耕。

【五】HR的价值是什么？

HR的价值有很多很多种，但不同的企业，真的不一样。

说白了，你能让你的老板、伙伴在遇到问题时，第一时间想到你，第一时间通知你，第一声音发自你，如此你就有了一定的价值。

相反，企业所有的人与事，你都是最后一个都不知道，你就是工具人，没有任何的价值。

【六】HR的尽头到底是什么？

互联网的尽头是互联网+，那么HR的尽头，其实也是HR+！

如果说一般HR的核心是选用育留，那么：

横着来：是业务。有人说是业务，是HR的尽头，那肯定不是大企业，因为纵向更高级的东西被领导层把握住了。

纵着来：先是组织（含管控、架构、流程、岗位与编制），再往上，就是战略！

不同企业阶段的HR尽头是不一样的。具体有：

1、在小型企业中，HR的尽头，通常很难出头；

2、在中型企业中，HR的尽头，有些专业水准，也有低配的HRBP（帮业务招人、培训等，然后是打杂）。高配的HRBP（如阿里、华为）是很少的。

3、小集团型，那么集团里有一些专业较高的人和头，就OK了。HR尽头可涉及到组织方面的建议、组织绩效推进、关键人才建议等，战略层面能否参与就难说，有的可以，有的不行。

4、大型企业，一个子公司的老总，又可能变成一个集团的HR总！而一个HR总，也能去做一个子公司的老总（咨询中看到的实际例子）。

当然，自己创业也是一种出路，资源型做招聘，专业型的做咨询顾问、讲师均可。

HR自身的选择，对于未来也会不一样，HR的尽头就是：

1、晋升之路：HRA--HRC--HRS--HRM--HRD

2、转型之路：比如，猎头、培训师、劳动法规咨询专家、咨询顾问、生涯规划师等