绩效管理是组织中最重要并且具有潜在深远影响的人才管理流程之一。当今组织和人才的多元化强烈要求绩效管理举措也能多元化。没有哪个绩效管理体系和举措可以适用于当今所有组织或者大多数组织，因此也不可能适用于一个组织内的所有部门。

有效的绩效管理方式可以使员工做得更好。而挑战在于，对于某一特定的工作情形，组织要如何识别出适用这一情形的有效的绩效管理流程，进而落实它。

幸运的是，有大量的研究表明了绩效管理应该是什么样的，并且为了适应当今的工作场所，应该如何实施绩效管理。

一

绩效管理流程应由高层主导

组织战略的实施取决于以下几点：

● 员工对于所需获取的成果有充分的理解；

● 过程中有持续性的为员工提供反馈的谈话；

● 让员工对所作所为负责；

● 帮助员工提高技能水平来完成更具挑战的目标；

● 对于员工所做事情产生的影响；

● 为员工提供有意义且能体现细微差别的评价。

最常见的情况是：组织的绩效管理体系是由其人力资源职能负责设计、实施、支持和日常运作的。他们花了大量的时间在保证大家完成绩效评估，确保绩效评估的分数合理分布等方面上。这就导致在组织中形成了一种看法，认为绩效考核是人力资源部门的流程，无用且官僚。人们不认为绩效管理对于组织是战略性的驱动器。

要想改变这一看法，就需要让组织的最高管理层成为流程的推动者和应用者。他们需要成为绩效管理流程的后盾，推动流程的实施，并将其运用于自己的直接下属，在自己的角色上体验它。还需要评估自己的直接下属在多大程度上运用了绩效管理流程，再评估下属的下属，这样一层一层向下评估，贯穿整个组织。

高层管理者该如何支持绩效管理呢？从建立和阐明组织的远期目标、阶段性目标开始，并为它的执行建立一个有效流程。所有高层管理者都需要支持这一流程，并评估他们下属执行这一流程的有效程度。

绩效管理应该成为管理者必备的关键技能组合中的技能之一，这就意味着：如果一个员工未能掌握绩效管理手段的运用要求，他就不能晋升为管理者。

二

绩效管理流程不应一年只进行一次

在多数组织中，绩效回顾流程多年以来都是以年度为单位进行的，看上去未来仍将继续保持如此。这与大多数组织的业务流程的节点以及经营成果是不相匹配的。这样的形式可能符合过去的工作形态要求，但已经不能适应当今世界快速变化的需求。

上级和下级之间关于绩效的讨论和上级给予下级个人绩效目标完成情况的反馈，这两者的频率都需要进行变革。在目标设定以及让员工个人对所设定的目标提供反馈的频率方面，也同样需要变革。

在现今的组织中，工作在“判断时距”（注：指需要多长时间才可以看到某位员工的决策对其工作产生的影响）。在目标驱动的绩效管理体系里，“判断时距”指的就是员工完成既定的个人目标所需要的时间。为了让绩效回顾更合理、更及时，绩效评估流程需要能与员工所做的具体工作的判断时距相匹配。

如果高效的绩效沟通和目标设定已经成为管理者和团队成员关系的核心部分，甚至已经成为一种组织文化，那么彻底取消正式的绩效管理会议也就变得合理了。不再需要按既定的日程开展正式的绩效评估会议，取而代之的是管理者时时“检查”人才的发展需求、了解人才有哪些绩效目标，以及已经完成了哪些目标。

其实，拥有高效的绩效管理流程在很多方面意味着组织拥有良好的管理能力。但现实情况是，很多管理者需要依赖体系的支持才能做到“好”经理所应该做的。他们需要系统支持来保证他们为下属设定了目标，给予了持续的反馈，和下属进行了能力发展面谈。

在理想的组织中，管理者是不需要靠“系统”来完成绩效管理的，可惜这种情况在绝大多数组织中都不存在，所以绩效管理体系仍然是组织的人才管理流程中重要的一部分。

三

衡量有效性

对绩效管理工作的有效性进行衡量是非常关键的，这是可以让管理者对执行和改进绩效管理流程承担责任的唯一方法。如果不衡量有效性，管理者就不需要对自己同下属执行绩效管理流程的效果负责。

大多数时候，组织并不衡量绩效管理做得好坏，而结果就是：当涉及管理者的时间分配以及在管理能力的发展方面所投入的精力时，有助于做好绩效评估工作的那些活动便会被列为低优先级。

要衡量组织绩效管理体系的有效性，方法之一是在员工中定期做问卷调查，让组织中的人才来评判绩效管理体系的公平性和有效性。评估数据也可以基于“市场倾向调查”和社交媒体上关于组织绩效管理体系的聊天内容导出。

获取绩效管理流程中各关键环节的数据是非常重要的，这些环节包括目标设定、反馈、评估和奖励分配。

关于建立“免绩效评估区”，只有当这一领域中的所有员工都对他们的目标有充分的了解，并且也具备完成目标的足够动力时，这种方式才有意义。再进一步说，这种方式的使用还需要保证个人的绩效目标和经营战略是一致的，个人也需要从工作本身或其上级那里获得关于他们表现的积极反馈。

四

取消评分

在传统的绩效评估体系中，每个人的绩效都会被评判，被给予一个或者一组分数。在许多绩效评估体系中，组织会基于多项个人特质对员工个体进行评级或者排名，分数可以采用不同的形式。

最糟糕的举措之一就是评分强制分布法，这种方法的比例通常是根据统计学意义上的正态分布曲线设定——这就意味着绩效优异的员工数量与绩效不佳的数量相等，同时有大量绩效一般的员工。但它假设前提是：组织中的绩效分布是符合正态分布规律的。

然而正态分布只发生于随机事件中。我们可以推测，在绝大多数组织中的行为，特别是和绩效相关的行为，并不是随机事件，相反，这些行为是被谨慎规范并通过培训和奖励来促成的。因此，在多数的高效组织中，良好的绩效表现是一种常见行为，而表现不佳是罕见的。

再进一步说，即使个人的绩效水平在组织中是随机的，正态分布也需要大量的，通常要数以千计的样本才能产生。所以，要求管理者对他仅有的几个下属的评分满足预设的正态分布曲线的做法根本就是错误的，评定结果是站不住脚的。

比预设分布比例还要糟糕的别无其他，只有强制排名了。这种方式要求评定者将个人从1开始进行排名，要求评定者完成许多几乎不可能实现的细致鉴别，许多区分排名的理由其实是随意而经不起辩驳的。

许多评估系统会对员工基于多项个人特质进行评级或者排名，但是基于个人特质的评分尤其可能是有问题的，因为不同的人对于特质会有不一样的解读，同时也会存在偏见。

此外，很多时候“特质”并不是可以被观察到的行为，也不是某个特定角色所需展现的最重要的行为。由此产生的结果就是，这类评分常常被认为是带有歧视的，会直接损害组织的整个人才管理流程的公信力。

替代“评分”和“排名”的方式是显而易见的：对于个人目标的完成情况进行绩效讨论并给予反馈，但是不必评分。最近几年，不做评分的绩效回顾越来越流行了，有的组织采取秘密评分方式，管理者会对下属评分但是不会将最终分数告诉被评分者。

这种方式的积极一面在于它可以避免被评分者对于分数的焦虑情绪以及知道分数时的负面反应。另外，它为发放基于绩效的报酬提供了依据。但是，它并不能改善评分的有效性，而且还会使绩效表现和薪酬之间的相关性模糊不清。

总的来说，如果管理者有意愿并且有能力给予下属详细的绩效反馈，那么采用“不评分”的绩效评估方式还是站得住脚的。但是，不评分就没有分数，这就带来一个突出问题：在没有分数的情况下，如何做出关于个人的加薪、奖金、晋升以及能力发展需求与机会等方面的决定？

其中一个替代“评分”的方法就是让管理者直接决定下属个人的发展和加薪，不再依靠分数作为“评判介质”。做决策的方式之一是召开绩效校准会议，结合下属个人目标的完成情况、成功结果、技能水平和胜任力等给予积极反馈。

分组进行的绩效校准流程常常是复杂又耗时的，但是当多个层级、多种类别的管理者都拥有关于被评估者绩效表现的有效数据并且都掌握了良好的反馈技巧时，这样的流程将会是非常有效的。

一般来说，绩效校准会议每年举行一次。这要求每个管理者负责收集一整年的绩效数据，在会议上充分展示给其他管理者。绩效校准会议通常会覆盖整个组织及其所有层级。每个人的绩效都会由不止一个观察者进行评估，这样组织就可获得对每个个体的绩效表现和职业发展的深度认知。

在绩效校准会议上，很重要的一点就是：确保决策小组所用的决策流程足够完善，如果决策流程不合理，使得一些决策成员占据决策的主导地位，或者使呈现给决策小组的数据不充分，那么组织就会面临做出错误决策的巨大风险。

五

基于数据建立流程

建立不是基于个人观点，而是基于客观行为和活动数据的绩效评估的可能性变得越来越大。众所周知，一个绩效管理体系运用的真实绩效数据越多，这个体系越有效。问题是对于大多数的岗位和工作场景来说，组织没有足够的数据去覆盖所有需要被评估的行为，由此导致绩效评估结果实际上混合了个人的主观意见、个人观察、硬数据。

在未来，基于行为的活动数据将会越来越多，组织可以利用它们来评判和追踪员工的绩效。在这种技术发展态势下，弄清楚以下三点就变得至关重要：

● 哪些数据应该提供给员工个人；

● 哪些数据需要汇总到组织；

● 如何使用这些信息。

基于行为数据的评估通常会被运用在仓储、配送和其他一些需要员工不断移动位置的工作上，也可被用在需要员工在公司办公区外操作设备装置的工作上。在从事几乎一整天都坐在工作台上或电脑前的工作的这些员工身上也可以收集到行为类的数据。

在运用这些数据进行绩效评估时，组织必须清楚地知道什么样的绩效数据和什么样的标准会对绩效改进产生影响。

最后，也是特别重要的一点就是，组织在评估零工类员工和其他类型的短期员工时，必须实时收集数据并进行分析。这些员工通常与组织只有一段短暂的合作关系，所以在这段时间内需要密切地实时关注他们的表现。

持续收集数据可以让管理者有机会干预和解决问题，否则可能直到这些零工类员工完成了短期工作都没有人去监管和纠正问题。

六

绩效管理需要做出改变

绩效管理和新时期的战略性人才管理体系之间的关键关系表明：绩效管理需要巨大的改变，以适应在劳动力、工作场所和环境方面出现的新变化。

▲绩效管理

拥有一个有效的绩效管理体系是实现组织战略的关键。当这个系统在有效运作时，它可以将战略转化为组织行为。但是，要想实现这种转化，组织就必须使管理者对这一体系进行驱动并提供支持，而正是这些管理者能够将经营战略转换为个人和组织关键单元的长期目标和短期目标。

技能和绩效是绩效管理体系所要关注的核心。绩效管理体系应该鼓励员工发展正确的技能类型，并以正当合法、富有意义且开展及时的绩效评估为基础。

当今组织和人才的多元化强烈要求绩效管理举措也能多元化。没有哪个绩效管理体系和举措可以适用于当今所有组织或者大多数组织，因此也不可能适用于一个组织内的所有部门。

哪些正确的行为需要被衡量，哪些类别需要被细分——这方面的决策制定主要取决于组织的关键产出是如何被衡量的，以及衡量的频率和衡量对象是怎样的。在某种程度上可以说，这将取决于正在被检查的活动和绩效管理活动所重点关注的管理层级。管理者的管理技能水平以及可利用的技术也是很重要的决定因素。

绩效管理中的各种判断与评价应该越来越以数据和证据为基础。所需收集的数据包括组织绩效评估系统的有效性，也包括在评估过程中哪些是有效的、哪些又是无效的，还包括员工个人执行绩效管理流程时或优或劣的表现。

绩效管理流程应该建立在“证据”的基础上，这些证据能够反映出流程的有效性，另外，这一流程还需要有一套持续推进的衡量体系予以支持，这一衡量体系要重点关注流程的执行情况，以及流程本身对绩效所产生的影响。

总而言之，绩效管理是未来的工作场所中必须做出重大改变以使其更加有效的领域。绩效管理在过去一直不太有效，如果将过去那些用了几十年的老套路继续用下去，那么绩效管理的有效性会越来越低。对于绝大多数的组织而言，一套经过深入思考设计的、基于数据的绩效管理体系是严重缺乏的。

运用现有的技术和知识，组织完全可以设计出一套有效的绩效管理体系并加以利用。鉴于当今时代工作场所和劳动力的本质所发生的诸多变化，绩效管理从未像今天这样如此重要，同时，它也从未像今天这样有这么大的可能性变得真正有效。

作者：爱德华·E.劳勒三世，美国心理学家、行为科学家，美国著名人力资源管理大师

来源：《重塑人才管理》