平安银行近日进行了重大架构改革，裁撤了实施了十年的事业部制度。在大公司模块，六大行业事业部被合并为战略客户部，而在大零售板块，除了裁撤事业部外，还撤销了三个零售片区销售推动部。这一改革反映了银行业对事业部制度的重新审视和调整。 事业部制，这一起源于境外银行业的组织架构，在过去的一段时间内曾被视为提高效率和业务自主性的有效方式。财务上单独核算，业务上自主经营，机制上垂直管理，使得事业部在银行业中一度备受推崇。然而，随着银行业竞争环境的变化和监管要求的加强，事业部制的优势逐渐减弱，其在银行业的地位也发生了变化。 早在2020年，民生银行就已经将事业部全部调整到了各个分行，开始逐步做强分行。这一调整显示出银行对于组织架构的灵活性和适应性的重视，以及对事业部制度可能存在的风险的警觉。 回顾事业部制的发展历程，2008年前后事业部制开始异军突起，到2013年左右达到巅峰。然而，随着行业周期下行、监管环境趋严等各方面因素的影响，事业部制高激励下单骑破阵的时代已经一去不返。 国有银行中，仅有部分银行在事业部制上进行了尝试，而股份行中的平安银行、民生银行，以及城商行中的苏州银行，都曾进行过大规模的事业部改革。这些银行在享受过事业部制度的红利后，也作为亲历者见证了事业部的日渐式微。 尽管事业部制在银行业中的影响力正在减弱，但这一变革也反映了银行业对于效率和风险管理的持续追求。银行需要灵活调整组织架构，以适应不断变化的市场环境和监管要求，确保业务的稳健发展。 总的来说，平安银行的架构改革是银行业对事业部制度变革的一个缩影。这一变革既是对事业部制度局限性的认识，也是银行业对于如何更好地适应市场环境和监管要求的探索。 为什么事业部制不行？ 事业部制是舶来品，最早起源于美国通用汽车公司，为西方商业银行普遍采用的组织结构。 银行的事业部制是指银行内部的一种组织结构形式，其中总行将部分权力下放给各个事业部，使这些事业部在自己的业务领域内拥有相对独立的决策和执行权。这种制度允许事业部根据市场需求和竞争状况灵活调整经营策略，以提高银行的经营效率和市场竞争力。 具体来说，银行事业部制通常包括公司业务部、中小企业部、个人业务部、资产管理部等“业务条线”。每个事业部都有自己的管理团队、业务流程和风险控制体系，可以根据不同客户和市场的特点，制定和执行相应的业务策略。这种制度有利于银行更好地满足客户需求，提高客户满意度，同时也有助于银行降低成本、提高效率和风险管理水平。 国内银行在事业部制的实践过程中，经历了一系列的探索和变革。 在21世纪初，部分国有银行开始试点事业部制，主要集中在信用卡中心和私人银行领域。然而，这些尝试大多数都未能取得长期成功，往往是在短暂尝试后就被重新纳入职能结构或转回其他部门。 民生银行是中资银行中事业部制改革最具代表性的案例之一。该行在2006年前后启动业务集中经营改革，将公司业务上收到分行的行业金融部，并在2007年全面启动公司业务事业部制改革。民生银行设立了地产、能源、交通和冶金等多个行业金融事业部，一度借此走在行业前列。然而，随着宏观经济环境的变化和部分行业产能过剩的出现，民生银行开始对这一模式进行结构性调整，逐渐回归分行业务。 平安银行也在事业部制改革上进行了大胆尝试。该行在2013年全面实施事业部经营体制，设立了多个行业事业部和产品事业部。然而，随着时间的推移和市场环境的变化，平安银行也逐渐调整了其事业部结构，近日进行的组织架构调整，最终撤销了所有事业部。 平安银行撤销所有事业部，可以被视为银行业在组织架构上进行的一次重大调整的标志性事件。这可能意味着在当前的经济和金融环境下，事业部制不再被视为最适合银行的组织结构，其他银行可能会纷纷效仿，重新重视分支行结构，或选择其他类型的组织结构来更快地响应市场变化。 事业部制在国内银行难以为继的原因主要有以下几点： 利润分配和资源争夺：在事业部制度下，不同事业部和分支机构之间在效益业绩、权力资源和工作质量上存在竞争。这种竞争导致业务边界和利益分配不清晰，事业部与其他分支机构之间经常出现资源争夺的现象。这种内部竞争不仅影响效率，还可能对银行的整体利益造成损害。风险管理和内部控制：事业部制下，各部门和事业部在人事、财务和风险管理上自成体系，虽然提高了专业化程度，但也增加了风险管理的难度。由于缺乏外部制约，事业部在拓展业务时可能过于激进，导致风险增大。此外，事业部的内部控制也可能存在不足，增加了整个银行的风险敞口。分润机制和协同问题：在事业部制下，分润机制是一个关键问题。不同部门和事业部之间的利益分配需要平衡，否则可能导致协同问题。如果分润机制不合理，可能导致部门和业务之间的摩擦和冲突，影响整体效率。行业周期和市场需求变化：事业部制通常针对特定行业或市场进行设置。然而，行业周期和市场需求是不断变化的，一旦行业进入下行周期或市场需求发生变化，相应的事业部的业绩可能受到严重影响。这可能导致事业部无法维持运营，甚至对整个银行造成负面影响。综上所述，事业部制在国内银行难以为继的原因主要包括利润分配和资源争夺、风险管理和内部控制问题、分润机制和协同问题以及行业周期和市场需求变化等。这些因素相互作用，导致事业部制在应对复杂多变的市场环境和监管要求时显得力不从心。因此，国内银行需要灵活调整组织架构，以适应不断变化的市场环境和监管要求，确保业务的稳健发展。 省分行职能将被强化 随着事业部制的逐渐淡出，分行职能的强化成为了一个显著的趋势。 多家银行，包括招商银行、平安银行等，近期都对零售架构进行了重大调整，强化分行职能成为了它们的重点工作，今后意味着省分行的独立性将会被强化。 首先，强化分行职能是对过去事业部制的一种反思和修正。在过去，事业部制在一定程度上导致了资源的分散和内部竞争的加剧，不利于银行整体效益的提升。而分行作为银行与客户之间的桥梁，具有更加贴近市场的优势。通过强化分行职能，银行能够更好地了解客户需求，快速响应市场变化，提升服务质量和效率。 其次，强化分行职能有助于提升省分行的独立性。在过去，省分行往往作为总行的一个执行机构，缺乏独立决策和自主经营的能力。随着组织架构的调整，省分行将获得更多的决策权和经营权，能够更好地根据当地市场情况和客户需求进行业务创新和发展。这种独立性的提升将激发省分行的积极性和创造力，推动银行整体业务在区域内的快速发展。 此外，强化分行职能还有助于提升银行的风险管理能力。分行作为银行业务的前沿阵地，对于风险的感知和防控具有更加直接和有效的作用。通过强化分行职能，银行能够更好地发挥分行在风险管理中的作用，及时发现和化解风险，保障银行资产的安全和稳定。 展望未来，随着银行零售架构的调整和分行职能的强化，省分行的独立性将得到进一步提升。这将为银行带来新的发展机遇和挑战。银行需要抓住这一机遇，充分发挥分行职能和省分行独立性的优势，不断提升自身的竞争力和市场地位。同时，也需要应对挑战，不断完善组织架构和业务流程，确保银行能够持续稳健发展。