战略即取舍

盼晴评趣事 2024-04-26 05:11:30

最成功的领导者会不断做出取舍,其日常工作可以被描述为“对事项优先级残酷排序”。这些领导者认为,自己只能做好部分事情。因此,他们选择做最重要的。

在缺乏直接和实际领导的情况下,好的战略能教会员工如何部署现有资源(比如时间、精力和资本),从而为组织赋能。若要实行一定规模的缺席领导,员工必须充分理解战略,并据此做出决策。根据我们的经验,在许多公司中,只有最高层领导清楚战略,下属却困惑不已,组织因此止步不前。换言之,如果摆脱了沟通上的限制,战略便能够引导员工自由决策。

我们不认可“战略只是一系列技术决策”的观点。我们认为,战略是领导者身份的直接延伸。战略将你的价值观和信念嵌入组织的一举一动,传至公司的各个角落。如果没有战略,你自己是做不到这些的。我们给你的挑战,是利用战略的超能力释放每个人的潜力。

战略是什么?

究其根本,战略描述了组织的取胜之道。战略的具体内容因行业而异,但通常来讲,应当把重心放在客户、对手和供应商上,这些外部利益相关者的决策关乎你的成败。提前说明,我们做了一个颇具争议的决定,那就是将你的下属也纳入上述人群之中。

作为战略家,在对客户来说最重要的方面胜过竞争对手是你的首要任务。虽然听起来简单,但问题是,在大多数情况下,这意味着在其他(不那么重要的)事情上,你必须比对手做得更糟。我们对服务公司进行了10年的研究,总结出一条重要经验。该经验是,有些组织不服输,试图做好所有事情,却通常会沦为“精疲力竭的平庸之辈”。耳熟吗?

因此,你不妨转变思路。作为缺席的领导者,你的主要责任之一是为员工赋能,让其在缺少你的监督的情况下自主配置手上的资源。同样,员工们应具备分配资源(即潜在竞争优势)的能力。不过,我们也建议你为其提供战略性帮助。强调一点,我们建议你集中力量解决主要矛盾,在最不重要的地方少投资,以便释放资源,在最重要的地方多投资。

在这方面,美国西南航空公司元老级联合创始人、首席执行官赫布·凯莱赫做得很好,打破了“航空公司势必赔钱,客户势必感到失望”的成规。

图1中,纵轴是西南航空公司目标客户在乎的战略,重要性从上到下依次减小。为清晰起见,我们将这一战略分布图称为“属性图”。图1中显示,凯莱赫认为,对西南航空公司的目标市场来说,“价格低廉”最为重要,其次是“服务友善”。最底层是“网络覆盖广泛”和“机上设施完善”,这两种属性最不重要。

▲图1 西南航空公司属性图

资料来源:Frances Frei and Anne Morriss,Uncommon Service:How to Win by Putting Customers at the Core of Your Business(Harvard Business Review Press, 2012)。

在对客户最重要的属性上,凯莱赫带领西南航空做到了行业顶尖水平,这恰恰是因为公司抛弃了对客户最不重要的方面。西南航空运营的机场位置都不太便利,但这意味着公司不仅能节省成本,还能吸引对价格敏感的客户。为了换取更便宜的机票,这些客户很乐意牺牲便利。

此外,西南航空不提供任何意义上的舒适设施(甚至没有选座服务),但此举加快了飞机在登机口的中转速度。因此,与对手相比,西南航空从昂贵的航空资产中获得了更多的飞行时间,从而释放了更多空间来降低价格,而低价是客户最想要的。

要做出此类决策,确实需要勇气,对不愿让任何人失望的领导者来说尤为如此。

凯莱赫曾经收到一封投诉信。一位愤怒的祖母对西南航空的政策颇有怨言。她的要求很简单,仅仅是希望将行李转运到另一家航空公司的飞机上,而她要乘坐那架飞机去看望孙子。此事非常有名,凯莱赫将其广泛传播,并应用于组织培训。凯莱赫在回信中指出,如果废除该政策,西南航空的商业模式也将走向终结。原因在于,另一家航空公司具有种种复杂性和不确定性。要是飞机放缓周转速度,转而应付这些难题,西南航空的高速周转优势便会消失。因此,凯莱赫写道,虽然他非常抱歉,但西南航空不会转运任何行李。

我们特别喜欢这个故事,因而在此引用。这位祖母的背后,是无数有理有据的客户,他们都曾对西南航空的反常政策感到失望。试想,要对这些正当要求说“不”,是一件多么困难的事!从某种程度上讲,要恪守战略性原则,拒绝提供每个残酷竞争者都会提供的基本服务确实很折磨人。不过,凭借这一原则,凯莱赫建立了历史上最成功的航空公司之一。

敢于做得差:领导者版本

在教学时我们会讲,有些公司在某些方面表现欠佳,是为了在其他方面做到最好。每每听到这里,大家的问题都如出一辙:放在人身上,这条逻辑也行得通吗?我们的回答很简短:绝对行得通。

最成功的领导者会不断做出类似取舍,其日常工作可以被描述为“对事项优先级残酷排序”。这些领导者认为,自己只能做好部分事情。因此,他们选择做最重要的。

33岁时,帕蒂·阿扎雷洛成了惠普最年轻的总经理;35岁时,她经营着价值10亿美元的软件业务;38岁时,她担任首席执行官。阿扎雷洛回顾自己非凡的职业经历,结合身边卓有成效的领导者的模式,做出了如下评论:“最成功的人是不会尽力做到每件事的。”用阿扎雷洛的话说,这些人因行使“残酷的优先权”而成功。然而,其他人能小有名气,只是因为“工作努力,而不是专攻要事或带来价值”。

“敢于做得差”这种心态可能带来的回报,在一对一关系中最为具象。

这里有个小练习:请在生活中挑一个人,并与之建立更牢固的人际关系。此人可以是你的老板、伴侣或亲人。你需要做出如下权衡:如果在对此人最重要的事情上,你做得超级棒,而在对其最不重要的事情上,你表现得平平无奇,甚至令人失望,会产生什么结果呢?你们的关系将如何变化?你的处事效率或心理状态又将如何?

我们此处叙述的是成就卓越领导所需的种种个人或职业取舍。在有关领导力的讨论中,有一点没获得多少关注,即坦率承认做个好领导要付出巨大精力。领导既要建立信任、维持水准、倾情奉献,还要释放更多元化的潜力,这都是艰巨的挑战。如果想在上述方面有所作为,还请你听我们的,在别的事上做得差些。

创造的价值要比捕获的多(得多)

如果你学会了凭借战略取舍创造价值,就到了捕获部分价值、创建业务的时候了。价格是这一过程的核心机制,也是你与客户切分价值蛋糕的刀子。因此,你的下一个战略挑战是为你的战略性设计定价,它们具有“敢于做得差”“多属性融合”“集产品和服务于一身”的特点。

为了简单起见,我们将把它称为你的“产品”。

如果能了解客户对产品的最高支付意愿,那么定价会更加有效。定价应介于成本与最高支付意愿之间,以吸引客户、发展业务。若定价高于最高支付意愿,哪怕只贵了一分钱,也会导致客户流失。若定价低于成本,即使只便宜一分钱,你也会亏本,从而威胁公司的生命线。有鉴于此,我们建议你构建如图2所示的连续体,并将定价决策可视化。任何高于定价、低于最高支付意愿的产品都能使客户受益,因此该范围被称作“客户满意区”。任何低于定价、高于成本的产品都能使公司受益,因此被称为“公司盈利区”(又名“首席财务官满意区”)。

▲图2 战略价值范围

你该把定价划分在哪个区域?此问题常常引起激烈的辩论。通常来说,有人坚持定价要尽可能接近最高支付意愿,以实现利润最大化,维持公司的生存能力。接踵而来的是较为温和的声音,主张将价格定在最高支付意愿与成本的正中间。最后跳出来的是客户至上者。他们据理力争,慷慨激昂,划定更低的价格(一般高于成本,但不会高出太多)吸引客户,意在用销量补利润的缺口。

由于不存在普遍正确的答案,这种辩论往往很激烈。利润最大化的道理或许不言自明。不过,在价值范围内留出足够的空间,来取悦忠诚的、规模更大的客户群也是一条不错的门路。苹果公司的定价策略就是一个不错的例子。苹果用户的最高支付意愿近乎天价。公司故意让产品价格低于最高支付意愿(但仍远高于成本),成功催生了几近狂热的忠诚顾客。虽然买家按照行业标准支付了不菲的溢价,但离开零售店时,几乎人人都觉得自己赚了。与此同时,苹果的利润也在激增。

我们的实际建议是,效仿苹果,瞄准战略价值范围图的中间区域,哪怕你目前争夺的市场对价格并不特别敏感。持久的利益关系造就优质的产品。在这段关系中,公司与客户相伴而行,因此都能收获越来越多的回报。把价值留给客户,就相当于为其贡献支付报酬。虽然听上去不合常理,但信任、爱和归属感都融入了交易的关键过程里。

我们非常欣赏一条领导准则:创造的价值要比捕获的多。上述理念就是这条准则的核心。过去的几十年间,传奇企业家、开源先驱蒂姆·奥莱利坚持用该准则考验科技公司。我们也认为,所有组织建立者和领导者都需要明确这一原则。

也就是说,价格不仅是以避免亏损为导向、由你和战略团队一同做出的技术决策,还是“为客户效劳”的代名词。你和客户是站在一起的,你的定价应该体现这一关系。

从价值的角度看,领导者的责任是为他人创造价值。当然,你也想为自己捕获价值,但捕获价值不属于领导力的范畴,而是与追求生存、安全和创造财富有关。我们没有追溯产生上述追求的原因,事实上,这些追求都是必要的。不过,你得把创造和捕获区分开。作为领导,你创造价值;作为个体,你捕获所创造的部分价值。有鉴于此,我们对奥莱利的话做出了如下完善:走远点,创造的价值要比捕获的多得多。

作者:弗朗西丝·弗赖,哈佛商学院教授 ;安妮·莫里斯,领导力培训师,领导力联合会(The Leadership Consortium)执行创始人

来源:《赋能型领导》

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