一

坏消息若放任不管就会一天天恶化

曾经被称为领袖人物的经营者不知何时变成了“老害经营者”（经营害虫），经常给公司带来危机。

为什么曾经的领袖人物会变成老害经营者呢？理由之一是，周围尽是些报喜不报忧的人，刺耳的信息和不便言说的信息已无法传达到决策层，产生的结果就是，决策层不知道内情和具体情况而判断错误。

为了正确地判断，决策层必须尽可能地把握好消息、坏消息和其他问题等所有信息。然而，现实情况是，关键性的坏消息和问题被隐藏的情况较多，这样一来便不可能做出正确的判断。

为什么不便言说的信息和问题不能向上传达和汇报呢？因为每个人都想避免向经营者和领导报告不好的消息。同样是汇报，员工都想传达好消息，传达进展顺利的事情，而不是坏消息，因为想被上司表扬、想被上司认可是人的本性。不过，在现实中，坏消息才是正确判断事物不可或缺的东西。

谷歌前CEO埃里克·施密特讲过这样的话：“好消息在第二天也没什么太大的变化，但是坏消息会变得一天比一天坏。”

通用电气前CEO杰克·韦尔奇也讲过：“在危机刚刚发生的时候，由于否定了什么可疑的或不符合常规的事情，可能要浪费大量的时间，一些乱七八糟的问题会比想象的要大得多，这些问题一旦变成了可怕的事情，我们就会意识到要马上改变态度。”

然而，现实中这样的领导太少了，他们讨厌坏消息和棘手的问题，对来汇报这些问题的部下乱发脾气，翻脸比翻书还快，还有不少领导推卸责任，还说：“我不知道啊，你自己看着办吧。”

这样的话，即使发生了什么问题，员工也不想向领导层汇报。结果，企业和团队的坏消息和问题被天天往后推，在管理层或领导不知情的情况下，“坏消息每天都会变得更糟”。

为了公司不变成这样，领导层需要很清楚地关注和留意一些事情。不要让员工感到“危险”，也不要大声怒吼，要常常营造一种能够“马上、实事求是”地汇报坏消息和问题的工作环境，这比什么都重要。

二

落实“不良新闻至上”

理光的第二代总经理馆林三喜男先生有一句名言：“带大葱来的时候，带着有泥巴的大葱来，就把大葱原样拿来。”

这句话真正的含义是这样的，把汇报工作比喻为大葱，公司职员向科长汇报工作的时候，去掉大葱外面的泥土，洗干净、切断、除掉根。科长向部长汇报工作的时候，剥去了大葱外面的一层葱皮。部长向本部长报告的时候，再剥去大葱外面的一层葱皮。因为本部长又剥去了外面的一层葱皮，所以他向总经理报告的时候，大葱已经不是大葱原有的样子了，已经变成了薤（像小蒜瓣似的东西，可食用）。

无疑，以上所述准确地表达了日本有些公司的信息传达方式。

确实，当下级向上级汇报工作时，不可能“一切照搬”。汇报时既有必要的信息，也有无关紧要的信息，向忙碌的上司如实地传达全部内容确实浪费时间。但反过来看，汇报内容也有比较不太容易懂的一面，确实需要向上司传达全部内容。

话虽如此，但是如果搞错了“剥皮的方法”，或者故意隐瞒了不该隐瞒的部分，真相就无法传达，上级因此有可能会做出错误的判断。

为了防止这种情况的发生，就要像馆林先生的口头禅那样，要把沾满泥巴的大葱，原封不动地拿过来。

如此一来，不好的消息或不尽如人意的消息才不会被异常地加工和装饰，员工也会“实事求是”地传达信息。只有把它当作口头禅一样继续言说下去，员工才能把包含坏消息在内的真相如实地传达出来，这就是所谓的“心理安全感”。

同样，丰田公司的原总经理张富士夫先生，为了让员工在问题发生后能马上向公司高层汇报而推崇“坏消息放第一”的原则，并花了很多心思。

丰田公司的生产方式中最重要的一点，就是生产现场发生了问题后，立即停止生产线。因为停止生产线，就能立刻知道“发生问题了”，于是开始调查问题的真正原因，并且为了不再发生同样的问题而及时进行改善。这正是问题发生后“马上、原封不动地如实汇报”的典型例子。

然而，张先生作为负责人在美国肯塔基州丰田汽车工厂工作的时候，开始时工作却进行得没那么顺利。在美国，如果出现停止生产线的现象，或者不能正常进行生产的话，员工就会被严格地追究责任，被解雇的情况也是常有的。在这种情况下，即使公司最高层说“发生问题要停止生产线”，员工也会因为害怕而不会停止。

也就是说，日本的丰田公司的生产方式是“立即报告坏消息”，而美国的丰田汽车工厂则是“隐瞒坏消息”。

为了改变这种企业文化氛围，最初的一两年，张先生等丰田人“表扬”了鼓起勇气停止生产线的员工，赞扬他们“干得好”，并鼓励他们“比日本公司停得更好”。即使停止了生产线，也不追究相关员工的任何责任，而是细心地追查停止生产线的原因并对其进行改善。据说，后来肯塔基州丰田汽车工厂的员工也普遍认同了“出了问题就停止生产线”，并将其作为肯塔基工厂的工作常态被固定下来。

像这样营造一个能够让大家安心汇报真相以及好消息和坏消息的企业文化环境，确实需要付出相应的代价和采取一定的技巧。

但是，多亏了张先生等丰田人的努力，丰田公司用一年的时间就在全世界的分公司获得了超过60万条改善建议，并有针对性地实行了改善方案。由此我们可以很清楚地看到，员工能够自由发表意见的具有心理安全感的企业有多么棒。

三

s不好的报告也要说声“谢谢”

那么，员工对上司和领导不能自由地说出自己的想法会发生什么事呢？

A先生曾是一家广告公司的销售团队负责人，由于其出色的销售业绩和良好的个性、极好的人品，公司将他分配到某团队。但是，从那以后，也许是因为公司销售业绩没有提高，A先生有了压力，他变得性情急躁，又容易生气和发火，在公司也成了焦点人物。

特别是在员工汇报“没有签订合同”的报告，以及关于“客户的纠纷”时，A先生马上就会发怒，而且严厉追究员工的责任。这种强硬的态度“引人注目”，成员们渐渐开始犹豫要不要向A先生如实汇报情况。

团队成员们总是在看A先生的脸色，在A先生心情不好的时候也会避免与其搭话，因此，似乎再没有任何信息和汇报集中到A先生的案头了。结果团队的销售业绩也直线下降。

A先生的上司实在看不下去了，对A先生建议道：“好的汇报也好，坏的汇报也罢，员工来汇报的时候，你试着和他们说声‘谢谢你的汇报’怎么样啊？”

自那以后，A先生对好的汇报自不必说，对不好的汇报不仅说了“谢谢你的汇报”，而且也不追究成员的责任，而是说“那该怎样做呢？咱们一起考虑一下原因和对策”。于是，成员也可以轻松、无顾虑地向A先生汇报工作了。与此同时，成员的工作热情与干劲也提高了，公司的业绩也慢慢地提了上来。

情绪总是控制不好的上司，只发牢骚的上司，一味追究责任的上司，不会立刻收到部下带有“事实的真相”的汇报。当然，无论是谁，好的汇报肯定比不好的汇报更容易向上级汇报。但是，如果上司的言行过激，员工就会窥探上司的脸色，即使很振奋地去向上司汇报，对那些汇报内容不好的地方也会有所隐瞒、拖延或篡改。

那么，作为领导，如果不能好好把握现场的实际情况，当然就不可能做出正确的判断。上司收集不到正确的信息，并非全部都是员工的责任，其重要原因是上司没有让员工获得心理安全感的态度和言行。

四

对坏消息采取“上升、坦白、遵守”模式

为了营造不论是好的汇报还是不好的汇报，公司成员都能放心说出“真相”的环境，谷歌有一个“上升、坦白、遵守”模式。

根据谷歌前CEO埃里克·施密特的研究，飞行员在陷入紧急事态的时候，会收到命令“首先要上升”。“上升”是为了逃脱坠落的危险。接下来是“坦白”，也就是与管制员取得联系，如实说明自己现在的处境。最后是“遵守”，即不论航空管制员发出怎样的指示，都应该按照指示毫不犹豫地执行。飞机能够脱离危险，要的就是一个飞行员对“上升、坦白、遵守”模式的践行。

施密特认为员工带来不好消息的时候，有必要采取和飞行员的“上升、坦白、遵守”模式同样的方法。问题发生时，“逃避”“置之不理”“隐瞒”是最要不得的，员工首先必须要清楚地认识到“发生问题了”的状况，然后去上司那里汇报，并和上司一起思考“应该如何解决”。

对此，施密特曾说：“在公司，如果员工来向我们汇报不好的消息，不就是正在实践‘上升、坦白、遵守’模式吗？员工尽管忧虑不已，但他还是来了。所以，为了报答员工的这份坦率，我们理应侧耳倾听其汇报，并伸出援助之手，要相信下一次‘着陆’一定会成功。”

此时，对鼓足勇气带给自己不好消息的员工，领导者的真挚态度是非常重要的。

有的领导者一听到坏消息，就很容易血涌上头，甚至生气、愤怒。但此时即使追究员工的责任，情况也不会好转。正确的做法是，遇到坏消息，领导者首先要冷静地接受事实，然后思考“该怎么办”，这比什么都重要。

如果领导者能经常表现出这样的态度，那么员工就会像在谷歌和丰田那样，能够放心地说出自己认为的好事、坏事和其他问题，并在这些好事、坏事和其他问题中产生一些改善的策略和想法，由此帮助企业良性发展。

简单来说，心理安全感是指无论员工做任何事情、提任何意见，都会处于团队最安全的地方，相互之间拥有深深的信任感。即使陈述自己的意见也不会被拒绝、处罚，正因为员工有着谁都不愿拖后腿的上进心，所以每个人都会自由地表达想法或创意，对自己负责，然后也就有了大胆行动的可能。

为此，领导者要认真倾听员工的意见。即使有不好的消息和问题，也不要发怒，当然，也不要不在乎，而是要表现出一起考虑问题对策的姿态。

正因为领导者有这样让人放心的态度，员工才会信任自己的领导，才会对领导说出自己的意见。

作者：[日]桑原晃弥，现为独立新闻工作者

来源：《谷歌团队五法则：学习谷歌人才和团队运营的核心战略》