大多数公司都会通过阶段性的回顾来管理组织运营的节奏。七天为一周期是普遍的做法，人才状况以及战略和运营计划的执行情况都在考察之列，同时还需要对照季度业绩目标进行评估。许多公司还会再加入其他内容，如创新、风险和技术方面的总结。这些回顾和总结，集合在一起就是我们所说的运营体系。

就许多公司而言，问题在于这些回顾和总结往往都是独立存在的，这次的战略执行总结只是与下一次的总结有关系，这次的人才状况分析也只是与下一次的分析相挂钩，它们之间并没有什么横向联系。因此，各个单项总结的成果就没有得到有效整合，更谈不上对它们进行强化了。

我们所提倡的通用电气的做法，即通过某一流程取得的成果作为另一流程开始时就引入考量的因素。通用电气的领导们只要是在公司的管理协调会议上，总会这样说，从战略高度而言，所有的事情，无论是摆在眼前的还是需要总结的，都与人才相关联，凡此种种，概莫能外。这种信息和观点都会铭记在领导层的脑海里，并贯彻到与员工的不间断对话交流过程之中。通过这样的交流，领导层会持续地、继而自觉地将业务与人紧密联系在一起。

杰克·韦尔奇将通用电气的运营体系提升到了一个新的高度，并创造出一种直截了当和开诚布公的企业文化。通用电气每一代成功的领导者都会将这一准则发扬光大。

一

通用电气运营体系的核心内容

下图对通用电气运营体系进行了高度提炼。图中显示几项主要类型的总结在一年当中发生的时间以及它们之间的相互关系。

图中需要理解的几个关键点：

● 领导层承诺在人才问题上投入大量时间和精力，他们将人放在绩效之前。

● 各种回顾总结是缜密而有效的，它们之间相互关联。

● 教练辅导和反馈是持续、直接和具有实际意义的。

● 连续多对象的观察结果得到了积累，并会进行相互比较。

● 对话交流得以落实并贯穿全年始终。

大多数人都会记得韦尔奇在任早期对企业进行的大刀阔斧的重组，这为他博得了一个不太中听的绰号——“中子弹杰克”（就像中子弹一样，大厦还立在那里，但已人去楼空）。他宣布，任何事业部要想存在下去，必须在各自的领域保持“数一数二”的地位，否则就要被整顿、关闭或出售。好几个事业部都因难以为继而关门大吉，公司裁减的岗位多达数千个。韦尔奇还用股票期权的方式来奖励人才，将薪资与绩效更加紧密地联系在一起。

对于韦尔奇来说，与重组同样重要的是改善公司的人才管理系统。他要的是领导者，而不是管理者。这个人如何与人打交道和培养他人？他有自信找到并培养比自己优秀的人吗？他善于发现外部人才并与之打交道吗？最后，韦尔奇希望领导者能够为了公司的利益，将眼前的一己私利暂时搁置。为了使这样的领导者脱颖而出，他必须在通用电气创造一种新的企业文化。他完成的不啻一场变革，因为他将公司的价值观与企业文化清晰而明确地变成了严格的运营机制和社会化系统。

韦尔奇的举措包括“群策群力研讨会”和变革加速流程(CAP)，这是他和其他领导者在克罗顿维尔中心想出来的。群策群力颠覆了企业的层级制，从基层员工到公司CEO，人人都可以畅所欲言，经常性开诚布公地对话。

从最高决策者到机床操作员和流水线工人的各级领导和员工组成50~100人的小组，大家一起碰面开会。通用电气还邀请商学院的教授和顾问等外部人员来充当“引导师”(facilitator)。这些会议最初是在厂区外，如当地的旅馆或会议中心召开的，后来随着坦诚与互信的建立，会议就直接在各个事业部内部召开了。这一做法一直延续至今，只是大家不再把它当作什么特别的活动，而更像是出于本能，也更随意。

重要的是，群策群力是韦尔奇向推翻传统沟通障碍战斗打响的第一炮——摒弃“孤岛思维”(silo mentalities)，即领导者往往不展开公开辩论，而是滥用职权；意见分歧者之间的讨论讲求的是一团和气而非实事求是。因此，“群策群力”无疑是一场大规模的正面进攻。

二

让C会议充满活力

韦尔奇的下一个重大举措是彻底改革C会议。C会议是通用电气人才管理流程的核心，它对各个事业部的领导成员进行深入全面的评估。在这类会议上将做出有关人才培养、使用和保留的各项决策并加以实施。与会人员包括通用电气的CEO、人力资源部和事业部的总经理及事业部的人力资源总监。开会的时候，他们提供大量有关各级领导的信息（这些信息原先都被编纂在一本大“书”里——带有数据和照片的活页夹——现在这些信息都在网上了）。

然而，前任们留给韦尔奇的这些评估与那些流于形式、刻板僵硬、礼貌文雅的练习题并无二致。韦尔奇仔细阅读这本包含着对所有人才进行总结的大书，领导们会说这样的话，“乔·布洛的工作干得很好，应该让他晋升一级”。其他人闻言很少提出反对意见，也不会要求更为详细的解释，于是高管们便开始讨论下一个人才了。

韦尔奇让C会议充满活力。“他给这个体系带来了焦虑，”康纳狄说，“他会说，‘把你对乔·布洛的了解全都告诉我’。然后他会对你的回答提出质疑：‘你为什么那么认为？我看不是这样。上季度他不就没有完成任务吗？而且，我听说他是一个无能之徒，专门欺负手下人。’宛如霹雳炸响，那些令人愉快、条理井然、带有活页的大书突然之间变脸了。”

“韦尔奇经常鼓动大家辩论，以检验某个人的立场是否坚定。如果他们退缩了，他便认为他们没有真正了解他们自己所说的事情。但是，如果他们的论据足够充分，他也很乐意说：‘嗨，听着，或许是我错了。’他将C会议从一项例行活动变成了展现和加强通用电气核心价值观与企业文化的制度化流程。没有什么人可以一手遮天。随着越来越多的证据提交上来，各种意见或观点迟早都会得到证实或遭到否决。这场激烈的意见交换促使领导者进一步提高自己的观察敏锐度。”

在他严厉的措辞背后，韦尔奇教会人们如何深入挖掘一个人的核心品质。他的探索性提问将业务绩效的“硬”事实与对他人的“软”观察结合起来，这些观察都是通过他的仔细聆听一点一滴地搜集得来的。他力争将员工的真正才能与他们的背景环境区分开来，以便进一步加强和发挥他们的才能。

韦尔奇还将C会议分散召开，从总部转移到各个事业部。他是想让评估者有机会在事业部看到更多的人，而事业部的负责人也有更多机会参与这个过程。他知道，让越多的人看到他在管理人才的培养与继任问题上的投入与热情，就可以越快地使它被接纳并在公司内部形成制度化。韦尔奇会就各个事业部负责人对公司人才的观点与看法追根究底、盘问质疑、提出异议，这给大家留下了深刻印象。

“你会看到一位非常狂热的高层领导充满激情地说，‘不管你想不想去，我都要带你去爬山’，”康纳狄说，“他是在以身作则，要营造一种新的企业文化，使人才管理系统化”

三

强化“软技能”

通用电气的C会议之所以如此特别，正是因为韦尔奇使其形成了一种风格。毕竟，这种会议的议程本身并不特别，都是大多数公司评估人才时讨论的议题：

● 业务问题及所处的外部环境。

● 所有关键员工的总体表现和价值观评分。

● 每个业务部门的CEO及人力总监事先准备好的继任计划（关键职位人才库）。

● 辨识最具潜力的领导人才。

● 评估每个事业部的差异性。

● 选拔员工参加克罗顿维尔的高级经理人培训课程。

● 分析CEO意见调查结果，包括员工对雇主的整体满意度。

他们在讨论会议议程的时候非常专注、认真，气氛热烈。所有C会议都会从业务表现和未来展望开始，然后再讨论跟领导力有关的议题。

正如比尔·康纳狄解释的那样：“我们到那些处境艰难的部门召开C会议时，通常不会说‘我们今天来这里只是谈论人的问题’，而是说‘嘿，这里最近发生什么事了，产业动态怎么样？竞争情况如何？利润和营业收入情况怎么样？’然后我们会花时间了解关键性问题，先在某些问题上达成共识，因为无论问题出在哪里——不管是组织观念的问题，还是产业结构的问题，抑或是未来的业务需求发生了重大的变化——通常直接跟人有关。”

正是因为这种关系，通用电气往往会在战略会议之前举行C会议。但大多数公司都会采取相反的做法，他们认为战略决定组织结构，因此必须先行讨论。可通用电气并不这么认为，他们认为战略来自人的思想和认知，比如分辨事情孰轻孰重的能力，对外部环境趋势的理解，承担风险的能力和面对变化时适时改变战略的能力。战略必须由合适的人构思并执行方可成功。

C会议的领导人通常都会检讨他们过去用人时犯的错误。所有人都会犯错，他们不怕面对这个现实，最严重的错误莫过于无法弥补之前犯的错。然后，这些领导人会彻查错误原因，再制定适合当事人和公司的方法。他们会不停地观察人，不断地了解业务，久而久之，他们对人的观察也会越来越准。比如是否应该将某人撤职；是否应该给予某人发展所需的帮助；是否应该调整工作，将当事人最大的潜力挖掘出来；是否应该要求某人永远离开公司，因其价值观和技能已不再适合公司。

每年大概有六次的会议和流程驱动通用电气系统运行，而C会议及其跟进流程则是其核心。在培养领导人方面发挥重要作用的另外两个流程，一个是夏天举行的战略评估流程S1（现称为“增长蓝本”），另一个则是11月举行的运营计划评估流程S2，该流程跟一个称为C2的C会议跟进流程结合而成。

领导者在战略评估会议上讨论业务时，会激烈讨论评估负责制定和执行战略规划的人。此外，评估运营状况和季度绩效时，领导者也会讨论相关责任人。

四

跟进和调整

C会议跟进的流程很多。如比尔·康纳狄说的那样：“我们每年会进行三次调整，而且全是行动导向。事情总会不断发生，我们每次都会问：‘上次见面后有什么新进展？’也许，引擎部查理的表现跟我们所想的并不一样。也许竞争对手突然想挖飞机制造部的人才，所以我们必须用特殊方式挽留多位关键员工。

在4月的时候这事根本就不算什么，但在10月就是大事了。大家会这样讨论，‘好吧，我们需要采取特殊方式挽留这些关键人才，就这么办’。然后计划立即执行，那些人才也知道自己被公司器重，知道公司希望留下他们为公司长期效力。”

C会议实地评估(field reviews)跟进流程，是从CEO、高级人力资源副总裁和高管发展副总裁开完会乘飞机回总部时开始的。高管发展副总裁会做会议笔记，总结要点。三人会在这些要点的基础上集中讨论哪些人值得特别关注，哪些人可能需要改正缺点，比如，有些领导人应该更加严格地要求手下，有时候则不必单凭自己一个人决定某些事情。他们或许可能让某人开拓中国市场，以累积经验，因为将来中国市场需要更多的领导人才。他们会注重比较员工在不同阶段的表现。第二天，C会议的重要总结会发给各业务部门的CEO和人事主管，以让他们评估和跟进。

这些总结是更新评估的基础，跟进流程始于5月末的“公司综合评估”，CEO、高级人力资源副总裁和高管发展副总裁会收集所有C会议实地评估资料，并决定公司是否进行跨部门人事调动。他们还会进行“公司组织活力评估”，这种评估方式会将高级领导人分为三类：“顶级人才”“高价值人才”和“低效人才”，并决定派哪些人参加克罗顿维尔的高级经理人培训课程。

7月举行的C会议跟进流程是所有部门都要参加的视频会议。实地评估会议中的文件将作为讨论和行动的基础。“针对这些问题和行动方案，你做了什么？”领导人会问4月以来发生的事，包括商业环境、重要人才、继任计划以及关键人才挽留措施。

C会议产生的任何行动项目，比如人事调动、解聘、改变组织结构、招聘，都会在战略会议前评估。11月，各大部门领导及其团队会在总部召开一整天的S2经营评估会。会议的头90分钟称为“C2会议”，主要讨论人的问题，比如绩效、人才挽留和升职。

通用电气致力于辨识、培养和使用人才，坚持“以人为主”。韦尔奇以前经常跟他的手下说：“我在C会议上做的关键营运决策，比我在实际营运评估时做的决策还多。”

作者：比尔·康纳狄（Bill Conaty），曾任通用电气高级人力资源副总裁；拉姆·查兰（Ram Charan），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家

来源：《人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩》