一个想要实现这一目标但缺乏领导知识和经验的人无法教导另一个人去领导。正如一个仅仅读过烹饪书但从未实践过的人无法教他人烹饪，只研究领导力而不使用领导力的理论家无法帮助他人学会领导。只有实践领导力，才能真正理解领导力。换言之：领导者才能了解领导者（招聘和定位）；领导者才能展现领导者（示范和资源）；领导者才能发展领导者（发展、授权和评估）。

如果你想充分推动员工发展，培养他人成为领导者，那么请遵循以下准则。

一

招聘：尽可能找到最优秀的人

招聘是发展人才和创建成功组织的首要任务。如果你能找到最好的球员，并对他们进行良好的指导，你就会赢得比赛。

招聘成功的关键是清楚地知道你在寻找什么样的人。当你知道自己在寻找什么时，则更容易得到结果。

假设你正在混乱的工作台上寻找工具，如果你知道它是什么样子的，你会比你想象的更快、更容易地找到它。如果你想在你的食品储藏室里找到一个罐头，只要知道它的颜色和大小，你就可以更快、更容易地找到它。对潜在的领导者也是如此。如果你知道你在寻找什么样的人，你找到他们的机会就会大大增加。

招募一个不具备领导潜力的人，将其培养为领导者就像让一匹马爬树一样困难。这是无法成功的。如果你需要对方有爬树的潜力，就去找一只松鼠。如果你想要一个潜在的领导者，就去寻找一个具备优秀领导者特质的人。

1、当我寻找潜在的领导者时，我使用“4C原则”

化学反应（chemistry）

让我们从最简单的一项原则开始：你不需要花很长时间就可以确定你是否喜欢那些正在申请工作或希望得到指导的人。是否喜欢他们重要吗？当然。如果你不喜欢这个人，你就无法成为他的有效导师。如果你不喜欢别人、不希望和他们在一起，就很难与他们共度时光，对他们敞开心扉，并在他们身上投资。

如果你正在认真考虑招聘或提拔某人，请让你的团队成员与那个人一起度过一段时间，如果可能，最好是在社交环境中进行。在他们与此人相处之后，了解你的团队是否喜欢他并愿意与其一起工作。如果答案是否定的，那么这个人可能不适合加入团队。

性格（character）

良好的品格使信任成为可能，信任是牢固关系的前提，牢固关系为导师的指导提供条件。如果你不信任一个人的品行，就无法培养他。品格是消除知行差异的要素，它使行动与意图一致。这种一致性很有吸引力，对良好、可信的领导力而言也至关重要。如果我怀疑我正在考虑招募的那个人不具备强大的品质，我就不会将其纳入麾下。

优秀的领导者是被发现的，不是被改造的。

能力（capacity）

如果你想培养并帮助某些人成为优秀的领导者，你就不能要求他们做到他们希望做到的事情，而是要求他们充分发挥潜能。当你审视潜在的领导者时，试着评估他们在以下方面的能力：

● 压力管理——承受和克服压力，面对失败、最后期限和挫折的能力；

● 技能——完成特定任务的能力；

● 思维——具有创造力，制定战略、解决问题和适应环境的能力；

● 领导力——吸引追随者和组建团队的能力；

● 态度——在消极环境中保持积极和顽强态度的能力。

作为一名领导者，你的目标应该是发现他们有哪些潜能，认识到他们的局限，并激励他们，为他们提出挑战、提供资源从而缩小“局限”和“潜能”之间的差距。

贡献（contribution）

有些人是超级潜力股，他们才是最终的赢家。他们的贡献超出了工作职责，提升了团队中每个人的绩效。当你发现有这些特征的人时，一定要将其纳入麾下，因为他们对组织发展非常有利，不论你在他们身上投入多少，都会得到加倍的回报。

有一次我和教练卢·霍尔茨（Lou Holtz）一起吃午饭时，他笑着告诉我：“我遇到过好球员，也遇到过不好的球员。在与那些好球员在一起时，我是一名更好的教练。”领导者也是如此。如果你想变得更好，就要招募更好的员工。如果你想培养出更好的领导者，那就根据“4C原则”招募有潜力的人。

二

定位：将正确的人放在正确的位置

作为波士顿凯尔特人队（Boston Celtics）的教练，雷德·奥尔巴赫（Red Auerbach）赢得了九次NBA总冠军；而作为教练、总经理和总裁，他总共赢得了16次总冠军。很少有体育界的领袖能企及他的成就。有一次，当被问及团队的成功之道时，奥尔巴赫说：

“

当我刚开始执教时，人们告诉我要让我最优秀的五名球员上场，但我很早就知道这不是成功的关键。我们获胜的原因不是让五名最优秀的球员上场，而是保证上场的五名球员在一起合作的效果最好。我们赢得冠军是因为让球员们团结在了一起。他们并不一定是我们最优秀的球员。

”

换句话说，仅仅招募优秀的球员是不够的。领导者必须了解这些球员在什么样的位置上最适合团队并将他们安排到那里。要做到这一点，他必须清楚地了解每个人的长处和短处，并了解他们如何能适应团队的需要。

成功的领导者也需要帮助员工找到合适的位置。有时这需要调换员工的岗位，以找到他们可以做出最大贡献的地方。但是，有时这意味着尝试和失败。作为一名领导者，你必须从容应对。正确定位人员是一个过程，你必须以这种心态对待它。如果你不这样做，你将永远不会帮助你的员工发挥他们的潜能，也不会像雷德·奥尔巴赫那样创建一支冠军球队。

三

示范：向他人展示如何领导

我曾经读过一个故事。

讲的是一个女人带着她的小儿子去见印度领导人圣雄甘地。“圣人，”她请求道，“请告诉我的小儿子不要再吃糖了。”

甘地说：“三天后再来。”

三天过去了，那个女人带着她的儿子又来了。

甘地对小男孩说：“小男孩，别再吃糖果了，它们对你不好。”

女人不解地问：“您为什么要让我们先离开，三天后再回来？我不明白。”

“我让你三天后带着孩子回来，”甘地回答道，“因为三天前，我也在吃糖果。如果我没有停止吃糖，我就不能让他停止吃糖。”

我已经提到过，示范你想要让他人做到的事情有多么重要，因此在这里我就不再多谈了。但是，当我考虑到培养他人时，为了更好帮助他人在第四层级上发展，我认为领导者必须做出示范表率的有如下几点：

● 真诚——培养人才的基础；

● 服务精神——培养人才的灵魂；

● 成长——培养人才的衡量方式；

● 卓越——培养人才的标准；

● 激情——培养人才的燃料；

● 成功——培养人才的目的。

四

装备：帮助他人做好工作

仅仅告诉人们他们需要做什么是不够的，这并没有开发他们的潜能。相反，领导者必须帮助他们做好工作。彼得·德鲁克指出：“任命失败的最大原因是未能思考和帮助他人思考这份新的工作有怎样的要求。”

领导者如何使人们做好工作并取得成功？我找到了最好的“五步法”。以下是工作机制：

任命失败的最大原因是未能思考和帮助他人思考这份新的工作有怎样的要求。

第一步：我做（能力）；

第二步：我做，你和我一起做（示范）；

第三步：你做，我和你一起做（指导）；

第四步：你做（授权）；

第五步：你做，他人和你一起做（复制）。

如果你采用这种方法，你不仅会帮助领导者做好准备，还在教他们如何帮助他人，这将使他们自己成为第四层级领导者。

五

发展：教他们如何过好生活

如果你帮助一位新领导者掌握的唯一技能就是如何在工作中取得成功，那么你并没有真正培养这个人走向成功，因为生活远不止工作和职业这么简单。

领导他人的意义是为了让被领导的人充分发挥他们作为人的潜力并走向成功。

古希腊哲学家苏格拉底曾说：“领导他人的意义是为了让被领导的人充分发挥他们作为人的潜能并走向成功。”这应该是你在育人层级的目标。创新领导力中心观察到，有三个推动他人领导力发展的关键因素：评估、挑战和支持。作为一名育人型领导者，这些事情对你意味着什么？

六

授权：使人们走向成功

人们经常引用西奥多·罗斯福（Theodore Roosevelt）总统的话：

“

最好的管理者有足够的智慧，挑选优秀的人去完成他想做的事，并且有足够的自制力在那些人做事时不去干涉他们。

”

他所描述的是赋权。这帮助人们认识到，在没有你帮助的情况下，他们能够做到什么程度。

我必须承认，作为一个领导者，很难做到不插手。当你非常了解你要托付的工作，而接手工作的对象却是新手时更是这样。然而，将工作交给他人完成，是赋予他们权力并最终培养他们成为领导者的一个重要环节。

当你向你正在培养的领导者布置任务时，你需要信任他们并让他们承担责任。信任在你和他们之间创造了一种纽带。当我信任我将赋予权力的人时，我甚至会把自己放心地交到他们手中。当他们以同样的方式回应时，这种共同的托付感便在你们之间建立了一种纽带，加深了你们之间的关系。

当我信任我将赋予权力的人时，我甚至会把自己放心地交到他们手中。

当你相信他人时，你就会给予他们动力。没有什么比对他人的信心更能帮助他们扬起自信的风帆了。然而，这种信念必须是真诚的。假装相信他人不会为赋权带来任何激情。你也不能借用别人的信任，因为它没有任何力量。你必须把你与他们一起体验的经历以及他们已经展示的成长历程当作共同成长的养分。这不仅会帮助他们，也会帮助到你。如果你不相信他们，你就无法放手让他们去获得成就。

当你让人们承担责任时，你就增加了他们取得积极成果的可能性。为什么会这样？因为每个人都专注于目标。他们在最后期限前能更好地完成工作，通常也会达到领导者的期望水平。没有责任感，人们就会随波逐流。有了它，人们就能取得成果。

七

评估：衡量你培养的人，以放大他们的付出

许多人关注获胜的运动队，往往将球队的成功归因于知识渊博的教练。但是，教练知道多少并不决定比赛的胜负。比赛的胜负取决于教练的队员们学到了多少。作为领导者，你如何判断这一点？通过观察你的团队成员在多大程度上可以独立发挥作用。

美国俄亥俄州辛辛那提市的组织效能中心认为，在授权方面，基于团队在多大程度上可以独立工作，可以分出不同的能力水平。

以下是他们认同的六种能力水平，由最不独立到最独立排序。

1.调查了解。汇报。我来决定做什么。

2.调查了解。报告备选方案的利弊和你的建议。

3.调查了解。让我知道你打算做什么，但只有在我允许的前提下才能去做。

4.调查了解。让我知道你打算做什么，只要我没有否定就去做。

5.采取行动。让我知道你做了什么。

6.采取行动。无须进一步联系。

当你与团队成员一起进行人才培养时，你可以根据这六个基准来衡量他们在领导力开发中的定位。你的目标是帮助他们成为领导者，让他们能够在不需要你投入的情况下采取行动。

作者：约翰·麦克斯韦尔，领导力问题解决专家、演讲家，畅销书作者

来源：《领导力的5个层级》