作为煤炭生产企业，生产出煤炭，卖给用户，拿到利润，维持正常生产，就是基本的职责。在最基本职责之外，如果效益宽松、有余钱、有精力，再抓好企业文化建设、文明生产、员工素养等。在根本不牢、利润不好的情况下，还要投入大量精力用于表面功夫，亏损是正常，赢利才是反常。

例如某地国有煤矿企业，借助政策的东风四处购买煤矿，意图把本地的煤矿管理方法移植到外地，借此壮大企业发展实力，弥补本土资源紧张的局面。在建设新基地之初，他们购买了不少煤矿，从本土企业调来了不少人员，再用煤矿资源进行贷款，迅速扩张到煤矿、电力、机械加工等行业，俨然是一颗亮闪闪的企业之星。

据说在资产购买上，煤企是大手笔。购买了一些当地矿井或小煤井，进行大规模改造。投入大量物力、财力和人力资源，将原有的高档普采面变成了综采机械化面，投入综掘机，加大开拓掘进力度，一时间做的风生水起，大有建设百年矿山企业的风采。

在企业建设上，大规模地对所有煤矿办公楼、办公场地及地面生产设施进行改造，楼体改造、更换门窗、加盖房盖、楼体美化，浴池、入井通道全部高标准建设。楼道内企业文化建设也是投入巨资，漂亮、美观、大方，各种文化活动接连不断地举行。企业内部运动会一个单位比一个单位出彩，一个比一个上档次，唯恐被人压倒了士气，丢了面子和里子。企业内部、企业外部，只要有影响力的活动，都可看到该煤企的身影，每年几百万元的投入招来了一些人气，但对企业生产经营效果作用不明显，企业的影响力反而萎缩。

经过一段时间的运营，煤企的生产经营问题还是浮出了表面。一是煤企收购的都是几近破产或淘汰的煤矿，资源储量、煤质、规模优势、生产成本、管理不善等问题相继显现。二是初期大规模扩张招收的人员良莠不齐、素质参差不齐，矿井生产虽然总量规模比较大，扣除成本后，基本上处于持平状态。三是机械设备的大笔投入和运营成本，消耗了几亿元的资金；四是在矿井收购决策上发生了失误，上亿元购买的某处资产因为矿井地质条件复杂，灾害影响严重，在进行恢复和建设过程中只能放弃，导致巨大的损失。

煤企生产需要利润才能保证正常生产投入、安全投入、购买材料、发放工资的现金流，还有数量不菲的贷款利息、本金需要偿还。初期扩张时的粗放式管理模式开始吃到了苦头，亏损再亏损，在煤炭市场下行时开始降低成本、维持基本的运营。

经过裁人、降薪、压缩材料成本、关闭矿井等一系列措施，员工开始人心浮动，一个月的工资节省了近一半后，两年中间还是赔进了老家支持的2亿元人民币。大家看，这是不是像扶不起的阿斗。

老家人也应该想到，从老家到外地发展的这些同志企业建设的同时，把自己的生活照顾得非常到位。在合适的地点改造了游泳馆、篮球场、羽毛球场、浴池，依靠年薪制让曾经的科级干部在煤矿班子成员岗位上赚得钵满盆满，房子、车子、票子都有了，有的连老婆也换掉了。

一批批的人到合适的岗位上工作挣到了钱，又换了新一批人来，新人不理旧账，新人只管眼前不管长远。矿井采掘生产活动是一个长期性、计划性的工程，采掘接续、工程质量、按计划开采才能确保矿井服务年限达到要求。

急功近利的结果就是大上机械化综掘、综采设备，三年的开采期变成了一年，50万吨的采面变成了100万吨，灾害治理跟不上、保护性煤柱比计划缩小、剃头式开采等，让矿井的服务期变短。

优质煤层少了、产量低了、效益减了，各矿井只能勉强保证生产，最后在政策的支持下，关闭了矿井。

作为企业，必须有好的带头人和决策者，必须是管理企业的行家里手，必须一心用在工作上，必须以效益为本，必须有公心、无私心，才能带领企业发展