组织协同-运用平衡计分卡创造企业合力

罗伯特.S.卡普兰与戴维.P.诺顿是我们中国管理学界和管理实践者都非常熟知的两位美国学者，他们共同开发的平衡计分卡这个工具正在为我们所熟悉并正在推广之中。他们合作完成的三本著作《平衡计分卡》-化战略为行动，《战略中心型组织》，《战略地图》也都已经有了中文版本。最近他们的第四本著作《组织协同》-运用平衡计分卡创造企业合力也在2007年由商务印书馆出版发行。本次导读将向大家介绍平衡计分卡的基本原理以及在《组织协同》著作中是如何阐述它们的灵活运用的。

我们假定组织结构的存在是为了完成组织的战略，那么如何把战略分解到各个业务单元，并保证战略的成功就成为一个重要问题。这个问题被称为战略执行，而罗伯特.S.卡普兰与戴维.P.诺顿开发的平衡记分卡（BSC）正是这个执行过程中的一个重要工具。战略执行必须遵循五项基本原则进行管理，它们分别是；1。推进，2。转换，3。协同，4。激发，5治理。

卡普兰博士和诺顿博士用清晰、周密易于理解的语言和大量图表介绍了如何在平衡记分卡的四个维度即财务；客户；流程；学习与成长之间形成协同效应。同时他们也论述了如何在职能部门与公司董事会、投资者以及外部合作伙伴之间达成组织协同。并在最后论述了如何创建全面战略协同。全书一共分为十章，我们在下面把这十章的主要内容和大家共同分享。

在第一章主要论述了协同是企业经济价值的来源这一主要观念，在第二章把企业战略与组织结构的演变进行了历史性的回顾，这两方面的内容大家都非常熟悉，我们不再展开介绍。

第三章论述财务与客户战略的协同效应。在这个章节中他们论述了三种模式，分别是控股公司；集团品牌与主题；共享客户。

在财务维度的协同效应；控股公司模式中，他们描述到控股公司基本上由独立的实体或业务单元组成，这些业务单元之间仅仅通过财务方面的能力和管理实现协同效应。通常，一个控股公司的各个业务单元分布在不同的地区，涉足不同的行业，面向不同的客户群，采用不同的技术，执行着各自不同的战略。这类公司的收益来自两个方面的财务协同效应。第一是投资人的投资天赋，他们以敏锐的洞察力发现那些被低估的或有转机的企业，从而创造企业的价值。第二种财务的价值创造来源于实施有效的治理体系，监督和引导旗下企业以及管理层获得长期业绩。因此高度多元化的集团价值定位包括了出色的资本配置和风险管理能力。集团层面计分卡的财务指标应该包括高端指标，如经济附加值和净资产回报。

在财务协同效应；集团品牌与主题中，作者论述到，集团总部可以积极利用不同实体的资源、能力或信息来创造价值。例如高度多元的集团如GE等公司，均由不同行业的独立经营实体组成。这种高度多元化的集团的价值定位主要来源于总部的内部资本运作能力，而不是靠外部的资本市场机制，此外，集团内的不同企业可以进行关键主题和信息的共享，这是独立面向市场运作的企业无法实现的。这些多元化的集团基本采用自下而上的方法。价值创造的方法一般通过审批下属经营公司的公司级计分卡，并根据这些公司的特定战略进行监控。集团也可以强制确定一个框架，如哪些财务指标必须出现在计分卡上，同时在不同的维度加上一些共同的主题；如“成为客户最有价值的供应商”，“环境与安全方面的行业领先者”等等。

在共享客户创造协同效应模式中，作者论述到总体上，凡是下属业务单位面向共同客户的集团都有机会通过多种产品与服务提供具有特性的解决方案，以实现客户满意度和忠诚度，这是那些产品种类少而专的集团无法相比的。这类企业的平衡计分卡客户维度勾勒出如何通过为客户提供更加完整的解决方案实现结果性目标与价值定位。

在第四章，协同内部流程和学习与成长战略：整合的战略主题中，作者论述了四种企业价值定位，即共享流程和服务、价值链协同、无形资产以及企业层面战略主题。

1． 共享流程和服务创造协同效应。企业创造价值最常用的方法是在各个事业部之间共享通用的流程和服务。共享流程和服务所带来的价值来自于两个方面，一方面企业通过流程集中化获得规模效益；另一方面从集中的资源中获得收益，这些资源包括专业知识和技能，使企业可以掌握关键流程的运行和服务。

2． 价值链协同效应。事实上，每个组织都处于一个更广阔的竞争环境中，在这个环境中，客户需要将不同企业提供的产品和服务加以结合，以实现更高层次的价值定位。例如汽车制造上除了可以买汽车给客户之外，还可以提供贷款和汽车维修等服务。通过增加这些新业务，制造商可以提供更有吸引力的客户价值定位。

3． 利用无形资产创造协同效应。任何企业无论多么多元化，都可以通过领导力和人力资本开发的积极管理创造企业价值。在当今知识化全球经济中，无形资产，如人力资本占组织价值的近80%。将无形资产转化为有形成果已成为大多数组织的一种新的思维方式。那些掌握了这一流程的组织，尤其是具有高效人力资源中心的组织，就可以创造巨大的竞争优势。企业总部可以推动领导力开发和组织开发、人力资本开发、知识共享这三个流程来实现协同效应。

4． 利用企业战略主题协同。大型的产品多元化且跨区域的组织也在努力争取从他们分散经营的业务单元中创造规模经济的竞争优势。这些企业面临以下挑战；一方面事业部必须对本地市场和挑战作出响应，另一方面也要通过与其他事业部的协同来帮助整个企业获得经营规模和范围效益。有些结构复杂的组织已经运用公司层面的战略图和平衡计分卡来创造多元化、分散型的业务单元间的协同，他们已经不在继续追求理想中的、可望不可及的组织结构的解决方案，而是利用公司层面的平衡计分卡构建他们的战略主题，他们相信这些战略主题将提供有信息依据的解决方案。

在第五章，支持单元的协同中，作者专门论述了支持性或共享服务的支持单元如人力资源、财务、采购、法律等部门与业务单元之间的协同。认为支持单元可以通过一套系统化的流程达到组织协同从而创造价值。具体步骤如下；首先，根据业务单元和企业总体战略，确定他们需要提供的一系列战略化服务。第二，支持单元要在自己的内部建立协同以成功执行部门战略。最后，支持单元要评估自己部门行动方案的实施结果，完成这一循环。评估方法可以采用服务协议、内部客户反馈、客户打分以及内部审计等。

在论述了如何使事业部和支持部门与公司战略实现协同的问题之后，在第六章作者专门阐述了“分解：流程”的问题。作者根据不同案例证明，一个组织可以自上而下，或自下而上地分解平衡计分卡和战略图管理系统，但最终的计分卡报告、分析和决策环节应该循环运行。教科书的模式以集团层面开始制定战略图和计分卡，中间层面和基础层面的目标与集团战略形成协同。但现实是许多企业选择在事业部层面开始计分卡，作为检验与验证，以便在集团全面展开之间获得业务和职能管理者的支持。大多数组织最终采用的是一种循环式的流程，从制定集团对事业部战略图和计分卡开发的指导原则开始，而后运用事业部产生的思路来更新集团战略图和计分卡。过急或过早地往下级组织推进计分卡都会产生抱怨和反作用。大多数组织都发现，在分解的早期阶段灵活性是关键因素。以上作者通过实践案例的这些发现，对于急于推广平衡计分卡的中国企业应该是一个非常重要的经验。

第七章，董事会和投资人的协同。在这个章节中作者阐述了公司如何有效利用平衡计分卡来加强公司治理和信息披露流程。董事会成员为了履行自己的职责需要掌握大量知识，他们必须了解财务结果、公司的竞争地位、客户、新产品、技术和员工的能力状况。他们必须了解高层管理者和智囊团的业绩和能力，而且必须了解公司的经营是否符合法律、法规和道德标准。然而，董事会往往由于有限的时间和所提供信息的不充分而不能履行他们的职责。因此基于平衡计分卡的监管体系能帮助董事会所遇到的两项关键性的挑战：有限的时间和有限的信息。在书中的265页、268页和269页都分别给出了计分卡的范例，我们在这里不在赘述。在本章的最后，作者指出，董事会的职责正在与日俱增，但他们所需要履行职责的时间有限并难以增加。董事们必须更有效、更巧妙地完成工作，而不能依赖于更长时间和更为勤奋的工作方式。

第八章，与外部合作伙伴的协同。作者在本章中论述了企业与外部战略合作伙伴建立平衡计分卡体系，如关键供应商、战略客户、外部联盟等。一旦企业和某一个外部战略合作伙伴共同开发平衡计分卡，两个不同企业的高管人员就能对合作关系方面的目标达成一致。这个流程有助于在两个组织间建立理解和信任，降低交易成本并将双方的协同差异最小化。平衡计分卡为双方建立了一个更加宽泛的合作机制，能将价格和成本之外的诸如服务、及时性、创新、质量、灵活性等方面内容都纳入了双方的合作关系中。

第九章，协同流程的管理。协同不是一蹴而就的过程，因为环境不断在变化，包括行业、竞争对手、政策法规、宏观环境、技术、客户和员工等等因素都不是固定不变的。因此，一个原先上下协同一致的企业可能在转瞬之间变的不在协调。因此为了保持一个系统的协调和一致，必须不断地向系统内注入新的能量，这就需要协同流程的管理。而目前多数企业没有专门人员负责跨部门流程的管理，各个组织往往是独立运营的，因此这对许多企业都是一个挑战。

第十章，整体战略协同。作者在这个章节对全书进行总结，对于战略执行的简单管理框架的闭环流程进行了强调。并加入了以下这些特点：

1． 明确管理系统的核心是战略而不是质量

2． 明确协同是管理流程的一个组成部分

3． 领导力是成功执行战略的重要条件

同时作者再次强调，整体战略协同的核心思想是管理系统必须以战略为中心。一旦战略被明确了界定了，管理流程的所有组成部分就可以通过设计实现协同。并再次明确论述了组织协同由四部分组成；战略协调、组织协同、人力资本协同以及计划和控制系统协同，并对上述四部分协同进行了介绍。

本书使用了大量案例，以及大量的已经使用的各个协同层面的平衡计分卡，对于中国的多数企业都具有很大的借鉴意义。